Глава 1. Основы руководства

2015

Талант лидера - одна из наиболее могущественных сил на земле. С ним Наполеон, простой солдат с Корсики, взял обанкротившуюся и разрушенную войною Францию и победил великие державы, господствовавшие в Европе в то время. С помощью этого таланта Ганди, скромный юрист из Индии, не сделав ни единого выстрела, не занимая военной должности или высокого политического поста, сломил волю и мощь величайшей мировой империи и положил начало нации. Благодаря таланту лидера благочестивый провинциальный господин по имени Роберт Ли принял голодную и плохо вооружённую армию южан во время гражданской войны и заставил мир замереть и восхититься одерживаемыми победам над несметными врагами.

С этим даром смиренный плотник, родом из забытого городка самой презренной нации на земле, привлёк дюжину наименее подходящих для руководства кандидатур - рыболовов, мятежников и простых парней, которых, казалось, совсем не заботила религия, - и вместе с ними выпустил на волю мощнейшую, из когда-либо действовавших на земле, духовную силу. Эта небольшая группа обыкновенных мужчин и женщин так повлияла на мир, что даже само слово "история" стало означать - "Его история" (в англ. Слово "history" - "история" - складывается из двух слов "his" и "story", т.е. "Его" и "история" - "Божья история"; прим. ред.).

Вне зависимости от религиозных убеждений, свершения Иисуса и Его небольшой команды являются одними из самых впечатляющих примеров лидерства. Двое из последователей Иисуса, Павел и Сила, после того как они пострадали от нескольких избиений камнями, побоев и преследований, не имевшие помощи армии или соратников, вынудили высших чиновников наиболее могущественной империи съёжиться от страха, когда не принимавшие свидетельство Павла иудеи приковыляли в город, выкрикивая: "Те, кто перевернули весь мир вверх ногами, сейчас будут здесь!" Попав в конце концов за решётку, Павел передал из тюремной камеры на волю несколько писем, которые вряд ли можно считать значительным литературным достижением, но никакие другие слова, когда-либо положенные на бумагу, не повлияли на мир более, чем эти строки, ставшие бессмертными частями библейского канона.

Дар лидера - наиболее потрясающая сила, доверенная человеку, и именно поэтому стоит понять её. Мы либо осуществляем руководство, либо сами находимся под чьим-то руководством. Это фундаментальный вопрос для понимания мира и нашего положения в нём. Руководство влияет на нашу жизнь каждодневно, вне зависимости от нашего понимания такого воздействия или от того, нравится нам это или нет. Осознание этого вопроса может дать нам способность находиться над обыденным и мирским образом жизни, чтобы что-то изменить на этой земле.

Талант лидера составляют несколько качеств, которые делают человека восприимчивым и в то же время эффективным в достижении поставленных целей. У эффективного лидера будет не только видение, чтобы понимать будущее, но у него будут также мужество, мудрость и решимость влиять на грядущие события. Можно было бы даже пойти так далеко, что заявить, что ничто на этой земле не было достигнуто без таланта лидера, - весь прогресс человечества достигнут за счёт него. Ваш личный прогресс тоже зависит от того, насколько вы владеете даром лидера.

Руководство и менеджмент: в чём их отличие?
Чтобы правильно понять, в чём состоит руководство, нам следует отделить его от менеджмента. Смешение менеджмента и руководства привело к тому, что многие предприятия утратили свой потенциал и во многих случаях потерпели провал. Смешение этих понятий в значительной мере стало причиной современного спада американской экономики. И руководство, и менеджмент необходимы для деятельности практически каждого предприятия, но надо понимать, что это разные вещи и они принадлежат разным сферам власти.

Качества, которые делают человека хорошим лидером, часто превращают его в плохого менеджера. А качества, которые делают человека хорошим менеджером, могут помешать ему стать действенным лидером. Поэтому наличие у человека качеств руководителя не гарантирует, что он будет успешным лидером. Чтобы достичь успеха, лидер должен знать, как выбрать себе подходящих менеджеров. Непонимание неизбежной зависимости от менеджеров, с их различными дарованиями, привело наиболее блестящих лидеров к тому, что их кратковременное потрясение мира завершилось фиаско, подобно вспышке бенгальского огня, не имея основания для долговременного успеха.

Менеджеры должны быть ориентированы на частности и детали, чтобы достигнуть успеха в своём деле. Лидер же должен быть ориентирован на концепции, чтобы видеть картину целиком. Хороший лидер обычно не любит мелкие детали. А хороший менеджер испытывает трудности, когда старается увидеть общее за мелочами. Конечно, существуют и исключения. Встречаются эффективные менеджеры со способностями лидеров и лидеры, способные быть отличными менеджерами. Однако мы будем более эффективными в нашей деятельности. Если станем больше уделять внимания нашим основным талантам, не отвлекаясь на то, что нам не свойственно.

Чрезмерная увлечённость деталями не даёт увидеть картину целиком. Но если попытаться охватить взглядом большое полотно, трудно разглядеть мелкие подробности. Наиболее продуктивное руководство достигается через партнёрство тех, кто идёт впереди остальных, и тех, кто организует весь процесс. Партнёрство даёт возможность каждому сконцентрироваться на своей основной роли.

Почти каждое значительное предприятие было основано лидером, а не менеджером. В то же время почти все предприятия, которые пережили своих основателей, возглавлялись менеджерами. На это есть две основных причины: 1) Не многие лидеры способны пройти сквозь строй иерархических структур, и 2) Большинство лидеров - плохие организаторы и не осознают потребности в сотрудничестве с менеджерами, и поэтому через некоторое время предприятия испытывают крайнюю нужду иметь во главе менеджера.

Когда менеджер становится во главе предприятия, прибыльность и продуктивность возрастают на некоторое время, но развитие происходит медленно, угрожая будущему успеху. После этого организация обычно склоняется к начальнику лидирующего типа. Большинство организаций, от корпораций до церквей, просуществовавших какой-то промежуток времени, будут попеременно возглавляться то руководителями-лидерами, то руководителями-менеджерами.

Сквозь строй
Система продвижения по иерархической лестнице почти любого предприятия, созданного человеком, затрудняет каждому одарённому лидеру путь к посту руководителя. На нижних ступенях иерархии ценится талант менеджера, а не лидера. Лидер редко обладает достаточными умениями менеджера, необходимыми для продвижения по служебной лестнице, если только он не выработает в себе качество наиболее необходимое на посту руководителя - дисциплинированность.

Управленческие навыки, ориентированные на внимание к деталям, столь чуждые натуре лидера, должны быть им поняты, если он хочет продуктивно сотрудничать с теми, от кого будет зависеть его успех как лидера. Типичная иерархическая лестница особенно трудно преодолима для одарённого лидера, но те, кому удаётся по ней подняться, лучше всего подготовлены для своего дела. Даже если это скучно и нудно, потенциальный лидер должен воспринимать движение по служебной лестнице как своеобразный кокон. Бабочка прилагает усилия, чтобы выбраться из кокона, и тем самым укрепляет крылья для будущих полётов. Подобным образом потенциальный лидер борется за продвижение по служебной лестнице, что подготавливает его для высокой ответственности руководящего поста.

Непременное сотрудничество
Продвижение требует умения видеть дальше настоящего момента - это та область, где и пребывают настоящие лидеры и где менеджеры чувствуют себя неуютно. Менеджер видит то, что есть, а лидер всегда смотрит на то, что может быть. Поэтому нужны оба - и лидер и менеджер - для того, чтобы получить полную картину. Один без другого в конечно итоге одинаково обречены на посредственность или неудачу. Если менеджеры понимают лидеров, а лидеры менеджеров, то почти наверняка предприятие будет меньше страдать от спадов, а руководство и управление будут более эффективными.

Дело лидера - дать менеджерам направление, видение и вдохновение. Вне зависимости от того, насколько хорош лидер, он не будет эффективен без хороших менеджеров. Уровень его успеха или неудач определяется качеством менеджеров, которых он сумеет поднять. Умение видеть качества и способности сотрудников так же важно для достижения цели, как и наличие видения и других ресурсов, необходимых предприятию.

Генерал Роберт Ли был одним из величайших военных лидеров всех времён. Генерал Джексон, по прозвищу "Непробиваемый", был одним из величайших военных менеджеров всех времён. Как единая команда они были непобедимы в той степени, в какой это только возможно для двух генералов. Союз их был прост. Ли устанавливал, что следовало сделать, Джексон определял, как это сделать.

Ни один из этих генералов по отдельности, возможно, не поднялся бы до высот, которых они достигли в сотрудничестве. Ли не стал бы великим лидером, если бы Джексон не взял на себя бремя менеджмента. Сотрудничая с Джексоном, генерал Ли мог полностью сконцентрироваться на том, что он умел делать лучше всего, - на восприятии картины целиком. Без генерала Ли талант Джексона - его способность воплощать в жизнь стратегические замыслы - мог бы остаться незамеченным или неиспользованным. Эти двое сделали друг друга великими, и каждый дал другому возможность полностью реализовать его потенциал. Такие союзы редки, но они могут стать и более распространёнными, если мы будем достаточно зоркими, чтобы видеть возможности наших сотрудников и давать им возможность проявить себя.

Генерал Ли был также очень хорошим военным менеджером, а Джексон, конечно же, выдающимся лидером. Эти способности не всегда взаимоисключающие, но всё-таки большинство лидеров, добившихся успеха, достигали его с помощью талантливых менеджеров, которые давали им возможность сосредоточить внимание на общей картине. Хотя исключения из этого правила не часты, примечательно, что две таких личности - из наиболее высокопоставленных в истории - жили в одно историческое время и противостояли друг другу в эпохальной битве всех времён. Это были Наполеон и Веллингтон, столкнувшиеся в битве при Ватерлоо.

Наполеон был колоссом, тем типом лидера, который появляется один раз в несколько сот лет. Он был не только великим военным гением, но и гением политики. Именно это сочетание позволило ему доминировать в то время, когда он жил, и в значительной мере определять тогда ход истории. Некоторые из его военных новинок стали основой современной военной стратегии. Некоторые из его политических нововведений сделали то же самое в области государства и права.

Руководство, основанное на менеджменте
Гений Наполеона в области военной стратегии родился из гения в области военного менеджмента. Также и его политический гений произошёл из гениальности в области политического менеджмента. Наполеон - это пример того, как редкостная комбинация великого таланта лидера и таланта менеджера, соединившись в одном лице, возвели Наполеона на предельную для человека высоту. Немногие лидеры, будучи столь одарёнными, смогли оказать такое же влияние на ход истории.

Новаторская военная стратегия Наполеона была основана на манёвренности его сил. Манёвренность опиралась на такую стратегию менеджмента, которая рационализировала снабжение войск. Это открывало перед Наполеоном возможности, о которых его противники и не подозревали. Благодаря этому, он мог легко ошеломить превосходящие силы противника и иногда использовал одну армию, чтобы разгромить несколько.

Если бы не было Веллингтона, можно было бы утверждать, что Наполеон не имел себе равных в истории на поле брани. Но Веллингтон был не только ровней Наполеона, он был лучше Наполеона - как в области военной стратегии, так и в области военного менеджмента. Возможно, единственным человеком, способным остановить Наполеона на поле боя, как раз и был тот, кто это сделал. Различия между такими выдающимися людьми, как Наполеон и Веллингтон, жившими в одно время и на самом деле мало противостоявшими друг другу в бою, не поддаются вычислению. Само сражение при Ватерлоо превзошло все ожидания этих гениев менеджмента и таланта руководителя - ожидания, которые они возлагали друг на друга.

Веллингтон был британским офицером, начавшим свою карьеру в Индии, он получил некоторую известность выиграв сражения и взяв несколько крепостей благодаря смекалке и нововведениям, но не завоевал особого уважения окружающих его людей из-за своих советников. Благодаря замечательному стечению обстоятельств он был переведён командовать Пининсульской кампанией в Португалии и Испании. В то время как подавленные союзники не ожидали многого от этой кампании, Веллингтон удивил мир освобождением Португалии и Испании после победы над войсками высших наполеоновских генералов.

Победы Веллингтона, вместе с разгромом Наполеона в России, послужили причиной отправки Наполеона в изгнание. Веллингтон распустил армию и вернулся в Британию. В начале следующего года Наполеон вернулся во Францию, спешно собрал верные ему войска и выступил на Брюссель. Веллингтон был назначен командовать наспех сформированной армией союзников, состоящей из разных войск, говорившей на разных языках и возглавлявшейся пререкавшимися между собой генералами, многие из которых были политическими назначенцами со слабыми военными способностями. Немногие из лейтенантов Веллингтона понимали разработанную им новую стратегию. Задача, стоявшая перед британским генералом, выглядела невероятной. Проблемы же на поле боя казались совершенно непреодолимыми, и, кроме того, противник превосходил силы Веллингтона числом.

Спокойствие духа - залог победы
Спокойствие Веллингтона в разгар сражений стало легендарным. Однажды, отдав приказания, которые, по его мнению, должны были обеспечить победу, он задремал прямо на поле боя. В ночь перед Ватерлоо он был на балу. Некоторые победы этого генерала были одержаны благодаря его личному вмешательству в самое пекло сражения, чтобы сплотить своё войско, и никто никогда не видел, чтобы Веллингтон дрогнул - даже когда люди погибали вокруг него. Веллингтон подтверждал, что его спокойствие в сражении было сверхъестественным даром свыше. При Ватерлоо ему потребовались и сверхъестественное руководство, и сверхъестественный менеджмент.

К югу от Брюсселя сто пятьдесят тысяч человек встретились друг с другом на территории менее трёх квадратных миль. Наполеон не испытывал ничего, кроме презрения, к этому "генералу сипаев". Ему, казалось, было скучно, по мере того как сражение разворачивалось, и Наполеон уже думал о приятном ужине в Брюсселе.

Высокомерие - залог поражения
Кроме презрения к способностям своего противника, Наполеон знал, что он имел значительное превосходство в личном составе и вооружении. Он долго спал, небрежно расположил свои войска и не начинал боевых действий почти до одиннадцати часов утра. Это неудачно выбранное время, возможно, стало единственной стратегической ошибкой Наполеона в тот день, но этого было достаточно для Веллингтона.

Библейская поговорка гласит: "Погибели предшествует гордость", и это объясняет падение многих великих исторических лидеров. Поражение Наполеона при Ватерлоо служит одним из убедительных подтверждений этой истины. Предыдущий успех может стать семенем полного крушения, если из него вырастет высокомерие.

Когда солнце поднялось, Наполеон скомандовал артиллерии начать обстрел невиданной ранее силы. Вдруг над полем сражения разразилась гроза, перекрыв канонаду и приведя в замешательство французов (этот феномен грозы сопровождал некоторые из наиболее значительных побед Веллингтона, который сам свидетельствовал, что это был "перст Божий"). Ливень так размягчил почву, что пушечные ядра проникали глубоко в землю и утрачивали часть своего разрушительного потенциала. Грязь снизила возможности армии Наполеона для манёвра. Этим был открыт счёт "чудесам", которые были нужны Веллингтону и которые свершились для него в тот день. Но не только чудеса спасли его. Он был человеком, умевшим блистательно использовать и извлекать всякую, даже незначительную, помощь - от кого бы то ни было.

Кризис служит коконом для великих дел
Весь тот долгий день команды союзнических войск и раненые прибывали в Брюссель. Каждая партия приносила одну и ту же новость: Веллингтон разбит, французы преследуют его. Такие вести были понятны. В течение всего дня они видели положение войск союзников и оценивали его как безнадёжное. Один из генералов доложил: "С полудня и до последнего момента боя это был один сплошной, не прекращавшийся кризис".

Именно в такой напряжённой обстановке Веллингтон проявлял своё превосходство. Казалось, он был вездесущ. Он всегда находился так, где было труднее всего, направляя и воодушевляя своих людей. Он держал в сознании картину всего сражения и в то же самое время командовал отдельными полками. Он помнил движение каждой пешки в этой смертельной шахматной партии. Создавалось впечатление, что он появлялся как раз вовремя, с нужным количеством людей и с единственно верным решением, чтобы в последнее мгновение избежать поражения. Заткнув брешь в одном месте, он скакал на другой конец поля, где, по его предположению, могла возникнуть очередная критическая ситуация, что обычно и происходило. Слабый человек уже отступил бы или десять раз сдался в тот день. Наполеон блестяще развивал каждое своё продвижение, но всегда его в последнее мгновение останавливали.

Вскоре Наполеон заподозрил, что "генерал сипаев" на кое-что способен. В то утро Наполеон сказал своему окружению, что превосходство составляет десять к одному и что к закату они будут в Брюсселе. После полудня он признался, что теперь превосходство в силах составляет только шесть к четырём.

В конце концов наполеоновский генерал Ней сумел, ошеломив противника, занять стратегически важную позицию в центре порядков Веллингтона. Для союзников это было как раз то, чего они более всего опасались. Наполеон проницательно использовал это преимущество вместе с тем шагом, который должен был стать смертельным ударом, - он направил свою известную Старую Гвардию в прорыв в центр позиций Веллингтона.

Во множестве сражений Гвардия не знала поражений. Обе армии застыли в благоговейном трепете, глядя на массированную атаку в парадном строю на поле битвы. Веллингтон был, возможно единственным, кто использовал этот момент. Удивительно, но было видно, что он уверен и спокоен, как всегда. Ядро просвистело над головой его лошади и оторвало ногу его заместителю Веллингтон просто подошёл и пожал раненному генералу руку, выразив таким образом своё сочувствие, и поскакал на другую позицию.

Когда гвардейцы приблизились к центру, Веллингтон взмахнул рукой, и за каменной оградой встал полк и дал смертельный залп по французам. Потом из кукурузного поля возник отряд полковника Колборна. Командир Колборн, подскакав к нему, спросил, какие у того намерения. Колборн ответил просто: "Я дам им почувствовать на себе силу моего огня". В этот момент адъютант Веллингтона прискакал с приказом Колборну начать наступление из кукурузного поля.

Весь день Веллингтон замечательным образом держал в памяти позиции каждого полка и каждой бригады. Несмотря на многочисленные кризисные ситуации, в которых он отчаянно нуждался в поддержке полка Колборна, он удержался от этого, дождавшись идеального момента.

Битва за центр превратилась в сплошной смертельный котёл. Старая Гвардия ощутила огонь Колборна и дрогнула. В этот самый момент Колборн услышал за спиной голос, сказавший ему: "Давай, нажми на них. У тебя получается, действуй". Полковник обернулся, чтобы посмотреть, кто произнёс эти слова, и был удивлён, увидев самого Веллингтона.

Вся французская армия застонала, увидев то, чего не видела никогда: безукоризненные ряды гвардейцев распались, и они в беспорядке оставили свои позиции. После того как на Веллингтона в течение всего дня оказывалось предельное давление, один из самых отчаянных кризисов быстро превратился в возможность одержать победу, и Веллингтон этого случая не упустил. Он бросил в прорыв оставшийся немногочисленный резерв и появившуюся как раз вовремя бельгийскую дивизию.

Всего несколькими мгновениями ранее ситуация казалась безнадёжной, и вот уже вся французская армия начала разваливаться. Гвардейские резервы сформировали строй в две линии, чтобы защищать отступление. Когда их окружили, то на требование сдаться они ответили, что "Старая Гвардия умирает, но не сдаётся". Они погибли, и с ними умерла власть Наполеона над Европой.

Когда смерклось, более пятидесяти тысяч человек остались лежать на поле битвы. Более дюжины соратников сопровождало Веллингтона ещё утром, а ужинал он с одним оставшимся в живых адъютантом. Он не испытывал радости победы. Следуя своему стилю преуменьшать свои заслуги, он просто сказал, что сделал то, что на его месте сделал бы всякий. Эта его манера никогда не воспринималась как ложная скромность. Веллингтон был удивительно смиренным человеком. Если когда-либо он и прибегал к преувеличениям, то это касалось его неудач, а не достижений. По-настоящему великому человеку нет нужды трубить в фанфары, другие сделают это за него.

Наполеона победила его собственная самонадеянность. Веллингтон был уверен в себе, но не высокомерен. В этом разница, которую понимает каждый великий лидер. Эффективная уверенность базируется на смирении, которое обеспечивает правильное восприятие обстоятельств. Вера в своё предназначение дала Веллингтону способность сохранять спокойствие духа перед лицом сильнейших потрясений. Вполне возможно, что не существует другого человека, который в подобной ситуации, преодолевая в течение дня один тяжелейший кризис за другим (в то время как столь многое было поставлено на карту), действовал бы так блистательно. Даже малейшая ошибка или замешательство при разрешении какой-либо из кризисных ситуаций могли обречь на гибель его армию, а может быть, и всю Европу.

Настоящее испытание руководства всегда происходит во время кризисов, которые обязательно будут случаться у всякого руководителя. Каждому бизнесмену придётся рано или поздно принимать решения, которые будут означать жизнь или смерть его делу. Чем более удачлив бизнесмен, тем чаще ему приходится принимать такие решения. Чем больший потенциальный выигрыш содержится в таком решении, тем больше заложенных в нём потенциальных потерь.

Каждый тренер должен организовывать встречи, которые принесут победу или поражение. Чем более успешен тренер, тем больше таких встреч он организует и тем выше ставки подобных встреч. Может быть, не так трудно принять правильное решение или организовать правильную встречу, если от неё мало что зависит. Различие между великими людьми и всеми остальными состоит в том, что первые умеют принимать верные решения в кризисных ситуациях, когда риск выше.

Поражение - залог будущей победы
Однажды я очень быстро организовал выгодное дело. Чтобы создать бизнес так быстро, мне потребовалось принимать десятки ответственных решений. Я принял несколько верных решений, которые принесли значительную выгоду. Потом я принял только одно неправильное решение, и эта единственная ошибка в конечном счёте привела к банкротству всего дела. Это была болезненная и унизительная неудача, но я считаю, что она помогла мне обрести бесценный жизненный опыт. Из этого поражения я извлёк больше, чем из всех моих побед, вместе взятых. Это не значит, что я не совершал других ошибок, но именно эта имела для меня поистине решающее значение.

Игрок в бейсбол, который стоит на базе, может стать героем или козлом отпущения. Подобно Веллингтону, который сумел обратить самую неблагоприятную перемену обстановки в свою пользу, мы должны поддерживать в себе такой дух. Если вы сумеете сохранять уверенность и спокойствие духа в кризисных ситуациях, вы сможете видеть и использовать возможности для перелома обстоятельств в вашу пользу.

1980 год стал свидетелем роста христианских мегаслужений. Не было удивительно, что эти, столь быстро разросшиеся, служения будут существовать в условиях постоянного кризиса, совершая колебания между полным забвением и необычайным процветанием. После преодоления многих опасных для их существования трудностей некоторые из наиболее крупных и благополучных служений стали рассыпаться всего лишь из-за одной ошибки их лидеров. Простой урок этого - в том, что минута слабости и ошибочного суждения способна в кризисный период разрушить то, что строилось годами на основе верных оценок и эффективного руководства.

С успехом приходит власть, а вместе с ней неизбежно возникает некоторая искажённость оценок и кажущаяся неуязвимость, которая часто приводит к фатальным заблуждениям. Одной из важнейших составляющих характера Веллингтона была его способность сохранять уверенность и при этом не думать о себе выше, чем следует. В своём написанном из тюрьмы послании апостол Павел даёт наиболее своевременное предостережение тем, кто причастен к руководству: "Кто думает, что стоит, берегись, чтобы не упасть". Это ощущение неуязвимости можно назвать синдромом "Титаника".

Глава 2. Синдром "Титаника"

Когда был построен "Титаник", он стал символом богатства и неуязвимости, которую ощущала Британская империя в то время. Это судно было воплощением экстравагантности, высокомерия и уверенности в том, что ничто не способно потопить его, как и британскую экономическую экспансию и мировое превосходство этого государства. Очень немногие догадывались в то время, что всего через два года мир будет охвачен войной, и непотопляемая империя столкнётся с айсбергом, который в конце концов должен был отправить её туда, куда попали все предыдущие созданные человеком империи. Богачи и знаменитости устремились на борт "Титаника", чтобы участвовать в его первом плавании. Поскольку они думали, что этот корабль не может затонуть, они смело, с безрассудной небрежностью отправились в опасные воды. Эта "непотопляемая" гордость империи оказалась чрезвычайно уязвимой, как и сама империя, - как, впрочем, и все другие империи. Высокомерие может быть самой пагубной слабостью из всех возможных.

В отношении современного состояния экономики многие не раз утверждали, и немало людей этому верят, что случившееся в 1929 году повториться не может. Специалисты утверждают, что против этого есть много различных средств: внушительный федеральный резерв, более высокие страховые суммы для биржевиков и организаций и т. д. Не верьте этому ни минуты! Сегодня мы более чем когда-либо, уязвимы для мировой экономической катастрофы, но мы беззаботно отправляемся в плавание по коварным морям.

В 1929 году американские корпорации имели 1,54 доллара наличности на каждый доллар долга. В настоящее время у них менее 15 центов на каждый доллар заёмных средств. Если мы начнём выяснять, каков индивидуальный долг и каковы долги стран третьего мира, не говоря уже об огромном дефиците федерального бюджета, то столкновение с айсбергом на нашем пути покажется неизбежным. Федеральный резерв и другие средства защиты рынка - это всего лишь спасательные шлюпки, которые вместят немногих, и они совершенно не годятся в том путешествии, которое мы предпринимаем. Создатели "Титаника" были убеждены, что даже половины имевшихся средств спасения для такого судна было бы достаточно, ведь, в конце концов, оно было непотопляемым! Современные лидеры совершают плавание с намеренным пренебрежением, усиленно рекламируя всем свою изобретательность при создании, как они убеждены, непотопляемого судна. Мы не должны позволить эйфории от несомненного падения коммунизма заставить нас уступить ужасному заблуждению, которое уже охватывает нас.

Демократия - наиболее справедливая и великодушная форма правления, изобретённая человеком, но в то же время ни в коей мере не самая эффективная. Её природа затрудняет лидеру увидеть проблему до того момента, пока она не вырастает до размера кризиса. Из-за выборного процесса, который применяется в демократических странах, те, кто лучше всего подходят на роль лидеров и менеджеров, реже всего побеждают на выборах. Исторически мы были благословлены достаточной мерой лидерства, чтобы быть помилованными в периоды разрушительных кризисов. Современный финансовый кризис обладает потенциалом наиболее гибельным из всех, с которыми мы ранее сталкивались.

Когда "Титаник" столкнулся с айсбергом, все ощутили вызывающий тревогу удар. Почти все почувствовали его силу, но через несколько минут вечер продолжился как ни в чём ни бывало. Никто - от капитана до пассажиров третьего класса - не мог и представить, что всего через пару часов большинство людей, плывших на этом судне, будут лежать на морском дне. Корабль был таким большим и таким уютным, и, кроме того, все "эксперты" утверждали, что он непотопляем! Не айсберг потопил "Титаник". Его потопило человеческое САМОДОВОЛЬСТВО. Мудрое и решительное руководство могло бы предотвратить трагедию, может быть, оно ещё может спасти и нас.

Историки удивляются повторяющимся циклам человеческих ошибок. Лишь немногие люди были способны разорвать эти циклы. И очень немногие были достаточно дальновидными, чтобы видеть не только то, что они хотели видеть в окружавших их тенденциях и событиях. Те, кто имеет власть, по самой природе этой власти склонны представлять проблемы в более благоприятном свете. Немногие из самых мужественных лидеров были способны вовремя услышать сигналы тревоги и отреагировать на них. Империя за империей, страна за страной, фирмы, организации, церкви и семьи продолжают терпеть крах только потому, что их руководители отказываются видеть проблемы до того, как они выходят из-под контроля.

Роджер Смит, бывший председатель правления "Дженерал Моторс", после краха рынка ценных бумаг 19 октября 1987 года заявил: "Здесь, в нашей стране, мы не просто слегка прихворнули, у нас был настоящий, зарегистрированный инфаркт! Если вы не воспримете это как инфаркт и если не сядете на диету и не станете делать соответствующие упражнения, случится новый приступ, и он может стать последним".

Во многом экономика похожа на управление двигателем, и поэтому её часто сравнивают с мотором. Когда я был пилотом реактивного самолёта, первая вещь, которой я научился, - это следить за показаниями приборов и понимать то, что они мне показывают. Даже если конкретные системы работают нормально, некоторые тенденции могут предсказать серьёзные проблемы. Если, например стрелка прибора беспорядочно колеблется, оставаясь в пределах нормы, это значит, что двигатель может не просто заглохнуть, но взорваться! Стрелки приборов, показывающих состояние мировой экономики, не просто бешено скачут, но они уже давно и далеко оставили безопасные пределы.

Уровень самодовольства руководства "Титаника" превосходил понимание и стал причиной катастрофы. Капитан Смит и члены его команды получили несколько предупреждений о ледовых полях, которые находились прямо по курсу, но они даже не сбавили ход! Даже если бы судно было на самом деле непотопляемым, лобовое столкновение привело бы к большим разрушениям и, возможно,

жертвам. Но Смит проигнорировал потенциальную опасность, дав волю чувству ложной уверенности. Глядя на курс западной экономической политики в течение нескольких последних десятилетий, поражаешься сходству с ситуацией на затонувшем корабле. О чём только думают наши лидеры?

С командой "Титаника" никогда не проводилось учебных тревог. У неё не было распорядка движения пассажиров к спасательным шлюпкам, и большая часть команды не знала, как их спускать на воду. Всему этому пришлось учиться, когда корабль уже погружался в пучину. Это, несомненно, увеличило количество жертв. Многие спущенные шлюпки не были заполнены, в то время как команда сдерживала напор сотен пассажиров. Корабль был захвачен врасплох событиями той трагической ночи, и все заплатили за это сполна. Попадём ли и мы в такую ситуацию? Если да, то нам тоже придётся заплатить немалую цену. Умение действовать в критических обстоятельствах необходимо каждому руководителю, но наивысший талант - в том, чтобы обладать достаточной мудростью, чтобы предпринять шаги до того, как ситуация становится критической. Как часто многие из наших кризисов не являются неизбежными и стали результатом плохого руководства?

Было два других судна - "Калифорниец" и "Карпатия", которые сыграли важную роль в драме, развернувшейся на "Титанике". Капитаны этих судов, как и Смит с "Титаника", воплощают некоторые типичные - положительные и отрицательные - качества руководителей.

"Калифорнийцем" командовал сдержанный и осторожный капитан. Когда он узнал о льдах по курсу своего корабля, то сбавил ход. Заметив ледяные поля, он прекратил движение и стал дожидаться рассвета. Его радист начал передавать сигналы предупреждения другим судам. В 7:30 это предупреждение было получено и зарегистрировано радистом "Титаника".

Это было одно из шести оставленных без внимания предупреждений, полученных на "Титанике". Такое отношение больше, чем что-либо другое, говорит о равнодушии, завладевшим капитанским мостиком. Оно завладело не только капитаном, но и всей командой, которая не обратила внимания на предупреждения. Когда такое отношение охватывает руководство, роковой конец неизбежен.

В ту ночь обычно штормовая Северная Атлантика была на редкость спокойна. Несколько офицеров подтвердили, что они никогда не наблюдали подобного штиля. Первый помощник с "Титаника" Лайтоллер рассказал об этом наблюдении во время последующего расследования, заявив, что "всё было против нас".

Штиль на море, должно быть, подействовал и на команду "Калифорнийца". На мостике видели приближавшийся "Титаник" всего в нескольких милях. Потом они увидели, что корабль остановился. Вначале они подумали, что на "Титанике" приняли те же меры предосторожности, что и они. Капитан предупредил вахтенного, чтобы его разбудили, если что-либо будет происходить. Потом на "Титанике" выстрелили сигнальной ракетой, что всегда на море означает сигнал бедствия. Когда капитана разбудили, он решил, что, возможно, это сигнал другому судну той же компании, которое им не видно. Радист спал, и его даже не разбудили, чтобы связаться с "Титаником". С "Титаника" выпустили ещё несколько сигнальных ракет, но команда "Калифорнийца" продолжала обманывать себя теми же объяснениями. Фактически, они наблюдали, как тонет "Титаник", а гаснущие огни погружавшегося корабля объясняли тем, что он, удаляясь, выходит из их поля зрения! Если бы они отреагировали на первый сигнал бедствия с "Титаника", то, вероятно, могли спасти всех тонущих.

Самоуспокоенность на "Титанике" и "Калифорнийце" кажется невероятной, но разве существующее политическое и экономическое руководство выглядит менее заторможенными в его оцепенении перед грядущим поколением? Когда все подробности будут раскрыты перед лицом окончательного расследования, грозит ли и нам такое же наказание? Будет ли играть оркестр, по мере того как мы будем идти на дно? Логичное обоснование часто используется трусами как щит, в то время как людей достаточно смелых, чтобы забить тревогу, объявляют паникёрами, а их предупреждения - негативизмом.

Пароходом "Карпатия", также причастным к роковой трагедии "Титаника", командовал капитан Артур Рострон. Он был известен как человек, способный быстро принимать решения и воодушевлять своих подчинённых. Он был благочестивым человеком молитвы. В 00:35 радист "Карпатии" ворвался в каюту Рострона с сообщением, что "Титаник" столкнулся с айсбергом. Капитан отреагировал соответственно своему характеру. Он немедленно отдал команду на разворот, и корабль полным ходом направился в сторону терпящего бедствие "Титаника". Только после этого он переспросил радиста, уверен ли тот в полученном им сообщении! Это удивительным образом отличалось от того, как отреагировала на катастрофу команда "Калифорнии".

В дальнейшем Рострон выразительно продемонстрировал по-настоящему подготовленное руководство. Он продумал всё. Он вызвал врача-англичанина в столовую первого класса, врача- итальянца на палубу второго класса и венгерского доктора в третий класс, со всеми возможным медицинскими инструментами и принадлежностями для оказания помощи пострадавшим. Он назначил офицеров на каждый трап, приказав записывать имена принятых на борт людей, чтобы их можно было передать по радио. Они подготовили помещение с носилками для раненых. По бортам судна были спущены канаты и спасательные концы для закрепления шлюпок. Все входы были открыты. Потом он поручил своим офицерам позаботиться о собственных пассажирах и следить, чтобы они не мешали спасательным работам. Все, кто оставался ещё без поручения, готовили горячий кофе и питание. Затем он отдал приказ подготовить офицерскую каюту, библиотеку, гостиные и т. д. для размещения поднятых на борт людей. Стюарды получили указание разъяснить пассажирам происходящее и правила поведения в создавшейся ситуации.

После этого Рострон занялся самой существенной проблемой - льдом. На полном ходу судно приближалось к тому же ледовому полю, которое погубило "Титаник". Вопрос снижения скорости перед капитаном не стоял, и он принял все возможные меры предосторожности, чтобы снизить риск для своего судна и пассажиров. Рострон добавил ещё одного вперёдсмотрящего, поставил дополнительно двоих моряков на нос судна, по одному - на каждое крыло мостика и находился на мостике сам. Его второй помощник Джеймс Биссет заметил, что капитан предпринял ещё одну, последнюю меру, которую он счёл наиболее важной из всех, - он помолился.

В 2:45 Биссет заметил первый айсберг. "Карпатия" обошла его и продолжала движение. В течение следующего часа судно уклонилось ещё от пяти ледяных громадин. В 4:00 корабль Рострона достиг места, откуда последний раз "Титаник" подал сигнал бедствия, и начал подбирать людей со спасательных шлюпок. Когда поднялось солнце, команда судна увидела картину, которую не забыть никогда: насколько видел глаз, море вокруг было заполнено айсбергами. Ночью "Карпатия" миновала не только те айсберги, которые были замечены, но и многие другие, которых никто не видел.

Тяжелая работа по спасению оставшихся в живых пассажиров "Титаника" проходила в таком порядке, что над всем царил дух спокойствия. Пассажиры "Карпатии" заразились от команды духом самопожертвования. Пассажиры первого класса предоставили свои каюты спасённым. Все остальные люди делали, что могли. В эту трагическую ночь катастрофы, какой до этого не случалось в океане, они - и моряки и пассажиры - стали примером мужества и героизма. Они продемонстрировали, каким должно быть настоящее руководство. Они не проспали, как все прочие, и не поддались обманчивому штилю на море, но были ГОТОВЫ и действовали.

Глава 3. Вы здесь

супермаркет, чтобы там встретиться с друзьями в условленном месте. Он зашел в магазин и подошел к плану, на котором было показано, где что находится. Он нашел на карте то место, где они договорились с друзьями встретиться, но двинулся в неправильном направлении, потому что с самого начала не смог определить точку, которая гласит: "Вы находитесь здесь".

По самому своему определению, руководство должно куда-то вести, но прежде, чем мы стартуем, надо бы определить, куда мы идем и где мы находимся. В этой главе делается попытка показать, с исторической перспективы, ту точку, которая указывает нам, где мы находимся.

Четыре великих исторических эпохи
В человеческой истории было четыре исторических эпохи. В каждой из них главенствовал определённый "базис власти", который и дал название эпохе. Вот эти четыре властных базиса - ВОЕННЫЙ, РЕЛИГИОЗНЫЙ, ПОЛИТИЧЕСКИЙ и ЭКОНОМИЧЕСКИЙ. Понимание и правильное использование этих четырех базисов власти составляют основание, на котором строится руководство миром.

Например, в период, предшествующий приходу Христа, преобладала военная сила. Это был век завоевателей. Христианство, по сути, стало первой религией, бросившей вызов военному базису в борьбе за мировое влияние. К чётвертому веку новой эры римский император Константин правильно увидел, что религиозный базис власти вскоре затмит по своему влиянию базис военный. Как в известной поговорке, поняв, что не может его (религиозный базис) одолеть, Константин присоединился к нему (в контексте этой главы понятие "религиозный базис власти" относится к религиозным организациям, а не к личным убеждениям верующих).

С четвёртого века до эпохи Возрождения религиозный базис власти - с христианскими институтами религии на Западе и исламом на Востоке - поднимался по ступеням своего влияния на мир. В этот период военные силы использовались для утверждения религиозного превосходства. И политика, и экономика тоже развивались в это время, завоёвывая влияние, но, по большей части, использовались на службе у религиозного базиса.

В шестнадцатом веке политика стала выходить на арену в качестве основного источника влияния. Были изобретены и созданы правительства, а феодальные институты своё влияние утратили. После этого и военный, и религиозный базисы превратились в придаток политической власти. Экономика, набиравшая силу в течение нескольких веков, начала выходить на арену в качестве основной силы в двадцатом веке. По мере того как коммунизм и капитализм воевали за господство в новом базисе власти, военный, религиозный и политический базисы стали придатками экономической власти.

Реальная история не такая гладкая, как это представлено выше, но в общем смысле можно сказать, что перечисленные четыре властных базиса составляют четыре главных воздействия, определяющих направление развития цивилизаций. В разных регионах были периоды, когда военная сила возвращала себе первенство и становилась на некоторое время главенствующей в религиозную, политическую или экономическую эпоху. Мы также знаем случаи, когда религия восстанавливала своё лидирующее положение в эпоху других базисов, как, например, в период Великого Пробуждения в восемнадцатом и девятнадцатом веках или во время недавней революции исламского фундаментализма в Иране. В бывшем Советском Союзе мы наблюдаем сейчас интересное столкновение политического, экономического и военного базисов, каждый из которых старается добиться лидирующего положения, и при этом растёт влияние религии, которое усиливается стихийно.

Фундамент для понимания будущего
Осознание этих четырёх основных источников силы, влияющих на фундаментальные изменения цивилизаций, может дать парадигму для понимания основного направления прошлого, настоящего и будущего. Парадигма - это модель, которую мы используем для понимания, восприятия и интерпретации мира. Бесполезно просто знать об исторических событиях, если мы не понимаем их и не способны применить это понимание, чтобы повлиять на будущее. Если мы хотим понимать, куда мы движемся, то должны иметь достаточно полное представление о том, где мы были. Не случайно почти все великие исторические лидеры были прилежными учениками истории и обладали мощным историческим видением.

Клаузевиц, который служил немецким офицером во времена наполеоновских войн, в своей книге "О войне" определил место военного базиса во многом подобно тому, как Макиавелли определил базис политический в своей книге "Князь". Клаузевиц писал, что война - это попытка продолжить политическое воздействие одной страны на другую. Во времена Клаузевица война была действительно продолжением политики, поскольку писал он эти строки в девятнадцатом веке, когда доминировал политический базис власти. Если бы он писал свою книгу сегодня, то почти наверняка написал бы, что войны являются продолжением интересов экономических. Чтобы понимать современный мир, надо знать, что все остальные базисы сегодня находятся на службе у главенствующего, экономического базиса.

Понимание экономической войны
Ясно, что, по мере того как мир будет всё дальше внедряться в эпоху главенства экономического базиса, большинство важнейших конфликтов будут иметь экономическую природу. Холодная война была совершенно реальной войной, но это была война экономическая, а не вооружённая. Великое противостояние коммунизма и капитализма было больше экономическим столкновением, чем политическим. Бывший Советский Союз был побеждён экономически, а не политически или военным путём. В средние века религиозные противоборства перерастали в войны, подобное могло произойти и с холодной войной, но по Божьей благодати этого не случилось. Политические и экономические перемены, произошедшие в связи с холодной войной, были столь глубоки и всеобъемлющи, что превзошли изменения, вызванные войнами, в том числе и Второй мировой войной.

Финансовый кризис в Европе в 1992 году стал экономическим эквивалентом значительной военной операции, но битва была выиграна не с помощью артиллерии и пехоты, а средствами банков и финансов. Долговременный эффект этого кризиса может оказать на европейское развитие такое воздействие, которое можно сравнить с последствиями многих сражений между теми же странами.

Часто говорят, что Америка победила в войне Японию, а Япония победила Америку в мире. На самом деле то, что мы называем "миром", является самой настоящей войной, которая по своему стратегическому значению так же важна, как Вторая мировая война с участием армий и флотов. США выиграли войну вооружённую, а Япония выигрывает войну экономическую, которая имеет силу произвести такие же кардинальные экономические, политические и даже религиозные перемены, какие произошли в результате Второй мировой войны.

Понимание современной природы этих конфликтов необходимо для любой страны, которая хочет успешно воевать на этих полях сражений. Банкиры и лидеры экономики служат на этой всемирной войне генералами. Армии образуются из рабочих, владельцев малых предприятий, бухгалтеров и других профессионалов бизнеса. Компьютеры стали теперь важнее снарядов и патронов. Экономическому шпионажу уделяется больше внимания, чем военной разведке (интересно, что русские считают ИРС противной стороной КГБ).

Экономика сегодня стала наиболее влиятельной силой, диктующей политические перемены. Хотя Джордж Буш привёл США к одной из самых решительных военных побед в истории, руководил страной до окончательной победы в холодной войне и на время достиг беспрецедентной популярности, но на выборах победил Билл Клинтон, разглядевший и сумевший использовать смену силовых базисов. Клинтон понял, что экономический базис сейчас более влиятелен, чем военный, религиозный или политический, и сделал ставку на реальную силу. Популярность Буша стала падать, когда люди ощутили, что он не понимает или не уделяет внимания экономическому руководству, ставшему наиболее важным видом руководства, которым должен владеть сегодня президент.

Новое поколение лидеров
Способность почти любой нации лидировать в военной. Религиозной или политической области на международной арене зависит от экономической мощи этой страны. Многие из основных принципов руководства одинаковы для любого лидера - военного, политического или религиозного. Конечно, при смене одного силового базиса на другой некоторые правила меняются. Одновременно с переходом к новому главенствующему силовому базису возрастает и цена ошибки руководителя. Это значит, что любая ошибка заденет больше людей, и более быстро. Теперь уже всё более очевидно, чем когда-либо, что если не появится достойное руководство, чтобы противостоять основным проблемам нашего времени, то наиболее дьявольские силы очень быстро заполнят вакуум, чтобы управлять нашим будущим.

В конце восьмидесятых годов мы стали свидетелями поразительно быстрого краха наиболее могущественных коммунистических империй. Как говорилось ранее, не военная сила привела к их распаду, но сила экономическая. В результате этого произошёл один из самых грандиозных сдвигов в истории. И всё это свершилось всего в течение нескольких недель! Никогда прежде в мировой истории не происходило катаклизмов такого масштаба в столь короткий промежуток времени. Со сменой каждого силового базиса как основной движущей силы мирового порядка в огромной степени увеличивается и скорость изменений в масштабе цивилизаций. Новые руководители должны быть способны гораздо скорее усваивать новые знания и действовать значительно быстрее. Чем это было допустимо раньше. Для того, чтобы быть лидером в сегодняшнем мире, требуется гораздо больше. Чем просто знать, где мы находились или где мы находимся сейчас, мировое лидерство сегодня требует пророческого видения грядущего и мудрости и воли при решении будущих проблем, как если они были историческими фактами.

Сегодняшним лидерам нужны другие навыки. Например, в эпоху военного базиса для лидера было важно знать, как ведет себя человек в условиях крайней опасности, и уметь им управлять в этих условиях. Он должен быть знать различные виды оружия и наиболее эффективные способы их применения. В религиозную эпоху понимание человеческого страха и умение управлять им означало власть. В политическую эпоху знание культуры и способность писать и произносить убедительные речи были наиболее важными качествами для лидера. В век экономики способность находить информацию, быстро и умело использовать её необходима каждому, кто причастен к руководству. Информация в наше время может быть сильнее армий, и сегодня это самый ценный ресурс в мире, если принять во внимание количество людей, времени и усилий, вовлечённых в эту сферу.

Цена перемен
Способность предвидеть перемены и быстро приспосабливаться к ним чрезвычайно важна для тех, кто причастен к власти. Это особенно справедливо относительно демократических государств, в которых правительства не понимают и не умеют пользоваться властью экономической. Удивительно, что демократии склонны к капитализму и выиграли экономическую холодную войну с коммунизмом. Несмотря на то, что капитализм поверг коммунизм, он сам пошатывается на краю пропасти перемен, которые обещают быть столь же радикальными, как и изменения в коммунистической системе. Большая часть способности капитализма побороть коммунизм основана на возможности получить большие займы на более длительный срок. Это основание, составленное из долгов, не очень надёжно, и уже ясно видны внушительные трещины. По счетам скоро придётся платить сполна, и неспособность наших политических лидеров понять и предвидеть экономическую катастрофу сделает её ещё более мучительной.

Это не значит, что нам предстоит возврат к коммунизму, есть и другие перспективы. Отказ религиозных лидеров, с их средневековым менталитетом, проявить свою власть по отношению к нарождавшемуся политическому базису сделал цену перемен слишком высокой в плане человеческих жизней и влияния религии. Подобным образом нежелание политических лидеров ослабить контроль в экономических сферах, где им недостает мудрости руководить эффективно, обещает привести к разрушительным переменам.

Например. Постоянные изменения в налоговом законодательстве создают экономическую среду подобную игре с постоянно меняющимися правилами, но никто не сообщает вам об изменения до тех пор, пока они не становятся свершившимся фактом. Как только вы разрабатываете стратегию игры для данных правил, они меняются, и это не только делает вашу стратегию бессмысленной, но и ставит вас в положение противоположное тому, в котором вам нужно находиться.

Поразительным примером этого может служить закон о налоговой реформе администрации Рейгана. Даже при беглом взгляде каждого должно было насторожить, что сфера накоплений и займов будет обречена на потери, которые не сможет вынести. Значительный процент развития коммерческой недвижимости, который финансировался этой сферой, был возможен благодаря существовавшему налоговому кодексу. Действительно, благодаря ему искусственно были завышены цены в этой части рынка, но инвесторы просто играли по установленным правилам и не имели не малейшего представления о том, что они могут поменяться в процессе игры. Когда правила сменились, цены на собственность упали, сделав многих инвесторов из сферы накоплений и займов и других сфер крупного бизнеса неплатёжеспособными.

К чести администрации Рейгана надо сказать, что налоговая реформа была крайне необходима, чтобы исправить экономическую несправедливость, даже безумие, которое стимулировалось неоправданными налогами. Однако нужно было проявить гораздо больше терпения и проницательности, чем это было сделано. Если бы перемены проводились в течение хотя бы пяти или десяти лет, бизнес успел бы пересмотреть свою стратегию и приспособиться к переменам без разрушительных потерь, за которые в конечном итоге пришлось заплатить всей стране, и ниспровержение сферы накоплений и займов было всего лишь частью этой платы.

Налоговая реформа Рейгана всколыхнула всю экономику, и потребуются годы на её восстановление. Главный негативный результат состоит в потере доверия к правилам. Многие, кто хочет участвовать в экономической игре, начав новое дело или сделав инвестиции, сейчас находят затруднительным строить долговременные планы, которые необходимы для серьёзных экономических проектов. Такие последствия реформы трудно измерить количественно, но хорошо видно, как они повлияли на то, как многие сегодня занимаются бизнесом, и это, без сомнения, негативные последствия.

Очевидно, что правительство старается загладить свою ошибку, выставив напоказ нескольких проходимцев из сферы сбережений и займов как пример того, что эти вредные личности разрушают экономику. Во всякой сфере деятельности найдутся жулики, но, конечно, не они привели к развалу системы накоплений и займов. Это был просто ещё один пример деятельности политиков, не осознающих до конца последствия своих поступков в век экономики.

Фермерские субсидии играют для фермеров ту же роль, что и для инвесторов в коммерческой недвижимости. Многие из этих программ устарели и требуют изменений, но для этого необходимо время и тщательная проработка, иначе это погубит много фермерских хозяйств.

Господь, храни демократию
Учитывая природу человеческой натуры, как показала история, демократия является наилучшей формой правления на земле. Одновременно мы должны понимать, что она и наименее эффективная. В то же время есть факторы, которые более важны, чем эффективность, например свобода. Однако, чтобы выжить, демократия должна измениться. Если мы позволим демократии совершить некоторые изменения, чтобы соответствовать нашему времени, она станет только лучше. Если же изменения не произойдут, то демократия обречена, что станет величайшей трагедией для цивилизации.

В настоящее время правительства, за незначительным исключением, чаще всего представляют собой заметные препятствия для основательного, серьёзного экономического развития. Редко это противодействие намеренное, но, даже когда правительство старается содействовать бизнесу, результат часто оказывается обратным. Если правила экономической игры меняются после каждый выборов, а иногда и чаще, становится невозможным выработать определённую стратегию и придерживаться её, что просто необходимо для прочного, долговременного успеха, основанного на производительности, а не только на займах. Настоящая задача правительства - создать "ровное игровое поле", и совершенно недопустимо менять правила в разгар игры.

Я встречался со многими выдающимися политическими и экономическими лидерами США. Обычно я могу очень быстро распознать подлинный дар руководителя, и многие из замечательных руководителей сегодня занимаются бизнесом. Очень немногие из бизнесменов будут работать в правительстве. Поскольку выборный процесс для них чужд и неприятен и не соответствует их темпераменту. Наши законодательные органы состоят по больше части из юристов, мало понимающих в бизнесе. Только бизнесмен может по-настоящему разбираться в деловых проблемах, но сегодня деловые люди отделены от реальной власти. Если эта ситуация не переменится, возникнет угроза не только потерять в будущем лидирующее положение Америки, но и вообще даже место, с которого можно будет за этим наблюдать.

Демократии доказали, что не способны к радикальным переменам до тех пор, пока не случится кризис. Сейчас мы на пути к такому кризису, и люди дальновидные это понимают и готовятся к нему. Назревающий экономический кризис либо выдвинет нас на новый уровень цивилизации, либо отбросит в беспрецедентную тиранию и анархию.

Новая демократия
К этому уравнению мы должны также прибавить тот факт, что демократия не только неэффективная, но ещё и очень медленная форма правления. Совершенно осознавая тот факт. Что демократия - единственная внушающая доверие форма правления, мы должны признать, что настало время (если мы хотим выжить) исследовать способы ускорения демократических процессов. Имеются технологии, которые позволяют это сделать, и они значительно усовершенствуют возможность граждан участвовать в правлении.

Очень интересным опытом являются "собрания горожан", которые были начаты информационными средствами и использовались кандидатами на последних выборах. При наличии современных технологий скоро может стать реальностью "народная демократия", с референдумами для принятия важнейших правительственных решений, в которых участвуют все горожане. Рынки ценных бумаг уже используют эти принципы. Каждая операция на таком рынке как чей-то голос, высказанный за или против компании. Это способ, которым выражается экономическая власть. Каждый рабочий день несколько сот миллионов таких "голосов" обрабатывается и учитываются почти мгновенно. Если это работает у них, то почему это не может применить правительство?

На этом направлении достигнут определённый прогресс. Раньше, если президент хотел издать закон, он должен был передать его на разработку парламенту. Сегодня при наличии телевидения и других практически мгновенных средств массовой информации лидеры обращаются непосредственно к людям, и они могут писать или звонить своим представителям в конгрессе. Почему бы не убрать лишнее, дорогостоящее звено и не устраивать непосредственное голосование сразу после того, как люди выслушали полемику по тому или иному вопросу?

Основная причина, по которой это не внедрено до сих пор, - в том, что тогда те. Кто сейчас находятся у власти, потеряют часть своего влияния; но такие перемены должны произойти, если демократия хочет выжить. В прошлом представители демократической власти избирались людьми слишком озабоченными своим собственным выживанием, многие из них не были достаточно образованы и не имели времени на обдумывание всех вопросов и поэтому выбирали тех, кто, по их мнению, мог сделать это за них. С появлением новых средств связи почти каждый гражданин информирован обо всех событиях лучше, чем наши предшественники несколько десятилетий тому назад. Потребность в демократических представителях будет всегда, но их делом станет в основном отбирать и объяснять законы, за которые предстоит голосовать.

Если политический силовой базис не будет осуществлять изменения, которые диктует ему экономический базис не будет осуществлять изменения, которые диктует ему экономический базис, то само его существование будет поставлено под угрозу. Альтернативой в этом случае может быть тирания или вождь-недочеловек, который, согласно библейским пророчествам, завладеет миром благодаря своему умению контролировать куплю-продажу.

Альтернативы
Во времена экономических кризисов народ обычно мечтает о диктаторах, которые могут сотворить экономическое "чудо". Гитлер пришёл к власти в обанкротившейся и разорённой войной Германии, в которой безработица достигала 50%, а долг и дефицит в ценах того времени были больше, чем у любой западной державы сегодня. Всего за четыре года Гитлер не только выправил бюджет, но и выплатил весь долг! Он ликвидировал безработицу, а производительность труда достигла беспрецедентного уровня. Его экономические успехи выглядели сверхъестественными.

Достижения Гитлера в социальной сфере выглядели не менее внушительно. Он почти полностью искоренил преступность и правонарушения, кроме преступлений и беззакония против евреев, которые он сам санкционировал. Тирания способна на великие свершения, но какова цена этого? Если нелепая экономическая политика не претерпит существенных изменений, мы скоро на своём опыте узнаем это.

Гитлер презирал демократию, считая её убежищем слабых, и разгромил изрядное число демократических стран. Демократии могут оказаться слабыми перед лицом сильного, решительного руководителя, но это совсем не обязательно. Они просто должны быть более открытыми для такого типа руководителя, который обладал бы силой и решительностью, которая потребуется в будущем. Невозможно проложить путь в будущее, если страшишься перемены, чтобы управлять новыми появляющимися силами, то для общества возникает альтернатива более страшная, чем тирания человеческая. Это тирания нечеловеческая.

Есть несколько тенденций, которые бросаются в глаза при анализе исторического развития власти. Во-первых, увеличивается темп изменений. Военный силовой базис сохранял своё господство две-три тысячи лет. Религиозный силовой базис доминировал около тысячи лет. Политический базис главенствовал всего три или четыре века. Эта тенденция, скорее всего, не только сохранится, но и усилится. Если это так, то сколько времени продержится у власти базис экономический? Существует ли другой базис, который скоро выйдет на сцену? Или один из ранее главенствующих базисов возникнет снова в качестве превосходящего?

Никто, прилежно изучающий историю, не может пренебречь Библией в качестве источника, содержащего глубокие прозрения. Интересно, что Писание не только точно предсказало эти тенденции в развитии человечества, но и указывает, куда мы придём. Иисус и апостолы говорили, что это придёт как родовые схватки. Многие богословы, которые, очевидно, сами никогда не производили детей на свет, утверждают, что это означает внезапность. На самом деле родовые схватки не начинаются совсем неожиданно. Они нарастают постепенно и вначале сравнительно безболезненны. По мере приближения родов схватки учащаются и становятся интенсивнее. Это довольно точная аналогия того, как действуют силы, движущие историю.

Интересно также, что многие богословы под завершением этих сил понимают конец света, в то время как Иисус и его последователи указывали на это как на начало новой эпохи - эпохи мира, справедливости и процветания во всём мире. Она начнётся тогда, когда Бог в последний момент вмешается в наши дела, чтобы предотвратить окончательную гибель. Это вмешательство произойдёт в тот момент, когда сильно увеличится знание. Это, конечно, указывает на наше время, когда к общему объёму знаний, накопленных человечеством, за три года было добавлено столько новой информации, сколько было накоплено за шесть тысяч лет записанной истории человечества.

Придерживаетесь ли вы библейской точки зрения или нет, но если исторические тенденции действительно помогают в прогнозировании будущего, то мы сейчас вступаем в период, когда действуют столь могущественные силы, что они, кажется, многократно превышают способность людей ими управлять. Скорость экономических перемен так велика, что она подошла к пределам нашей возможности на них реагировать, не говоря о том, чтобы предугадывать их и управлять ими.

Компьютеры невероятно увеличили свою производительность и быстродействие. Мы стремительно приближаемся к тому моменту, когда нам придётся передать все полномочия компьютерам и уступить им, если они будут поспевать отслеживать скорость изменений. Хотим ли мы, чтобы так случилось? Мы должны задуматься об этом сегодня, поскольку скоро надо будет принимать решение. Мы вступаем в измерение, в котором есть единственная постоянная величина - это постоянные изменения.

Мы не должны бояться вносить изменения в наше правительство, или оно будет вынуждено меняться под воздействием внешних сил. Из этого не следует, что бизнесмены или экономисты станут нашими спасителями. У бизнеса, и в особенности американского, есть свои собственные проблемы, которые надо разрешать. Мир меняется, и меняется быстро, и многие американские бизнесмены пренебрегли своей обязанностью руководить и управляют на основе докладов о событиях прошло квартала, это слишком долго! Подлинное руководство состоит не в том, чтобы управлять тем, где мы были, но тем, куда мы направляемся. И не руководство, просто приспосабливающееся к видам на будущее, а мы сами должны иметь видение, решимость и твёрдость характера, чтобы воплотить будущее.

Природа свободы
История доказала, что человек необычайно хорошо адаптируется, но и у наших способностей есть границы. Очевидно, что мы приближаемся к точке переполнения по отношению к переменам. Историк Вилл Дурант сделал следующее наблюдение: "Без направляющих, вдоль которых движется наша мысль с неощущаемой лёгкостью, мы начинаем испытывать постоянную тревогу, и нами овладевает чувство неуверенности". В конечном Итоне непрестанная неуверенность и тревога могут привести к психическому срыву или умственному расстройству. Если бы было возможно оценить совокупное психическое здоровье человечества, мы, конечно, оказались бы где-то между функциональным расстройством и безумием, стремительно двигающимися к буйному помешательству.

Традиция выстраивает основные культурные направляющие, вдоль которых может двигаться наше сознание. Традиции обеспечивают людям такую же свободу движения, какую рельсы дают железнодорожному составу. На первый взгляд кажется, что рельсы ограничивают свободу поезда, но это ограничение, которое обеспечивает движение вперёд. Кажется, что при их отсутствии можно было выбрать любое направление, но далеко ли уехал бы поезд без железнодорожного полотна? По сути, рельсы дают поезду свободу быть тем, чем он должен быть. Зачем нужен двигатель в тысячу лошадиных сил, если колёса вращаются впустую, не сообщая составу движения?

Если вас пригласят на званый ужин со знаменитостями, а мы не знаем, как себя вести, то, вероятнее всего, мы будем испытывать неуверенность и нам будет трудно выбрать правильную линию поведения. С другой стороны. Если бы нас немного подучили правилам хорошего тона или если бы мы потратили пару часов на то, чтобы прочитать о правилах поведения на официальных приёмах, то на ужине мы чувствовали бы себя гораздо увереннее и раскованнее и использовали время с пользой и удовольствием. Точно так же самый замечательный спортсмен был бы в замешательстве и смущении без знания правил спортивной игры.

Преступность растёт не потому, что дети просто стремятся совершать дурные поступки, а потому, что их не научили хорошему. Это результат резких нападок на мораль и культурные традиции. Технологии меняются столь стремительно, что с этим трудно справиться, но если к этому добавляется разрушение традиций и ценностей морали, то это равносильно добавлению нитро к глицерину, что приводит к взрыву! Всё это побудило бывшего губернатора Калифорнии Джерри Брауна, стопроцентного политика-модерниста, провозгласившего себя чемпионом перемен, начать отступление заявив: "Я хочу замедлить процесс, чтобы лучше понимать, что происходит".

Религиозный фундаментализм стал для мира серьёзной головной болью, но чрезмерная реакция общества на это не только сделает боль сильнее, но приведёт к фатальным результатам. Беззаконие возрастает по экспоненциальному закону. В то время, когда нам всем так нужен надёжный якорь традиций, философские экстремисты торопливо обрубают все концы, и фундаменталисты остаются единственными, кто старается их остановить. Многие из них защищают недопустимые крайности, но мы не можем позволить, чтобы нас сбросило в пропасть моральной и реальной анархии, по краю которой мы сейчас идём.

Сегодня некоторые средства массовой информации склонны карикатурно воспринимать всякого, кто защищает традиционные моральные ценности, но близится день, когда весь мир устремится к таким людям в поисках помощи. Ясная, бескомпромиссная моральная платформа становится важной частью каждого настоящего лидера, в любой области. Такой человек в разных обстоятельствах будет иметь компас, который указывает направление в будущее.

Мы не вправе забывать о людях
Я знаю всего лишь горстку людей, которые предвидели падение коммунизма в Европе. Среди них не было ни политических лидеров, ни руководителей экономики, они все были лидерами религиозными. Они предвидели грядущие события потому, что были в контакте с людьми, а не погружены в изучение графиков, схем и отчётов. Независимо от того, какой базис, движущий эпоху, лидирует, никогда не случится революция, пока простые люди не поддержат её. На каком бы руководящем посту вы ни находились, вы не сможете видеть основные движущие силы в сегодняшнем мире и будущее, если не будете держать руку на пульсе простых людей.

Одна из мощнейших сил, которым противостоять невозможно, теперь действует повсеместно - это решимость людей разрушить преграды, их разделяющие. Большинство препятствий между людьми выстроены неуверенными в себе лидерами, озабоченными территориальными интересами. Если правители не распознают свою ошибку и сами не разрушат эти преграды, то поднимется народ и сделает это сам. А если это будет делать народ, то вместе со стенами рухнут и лидеры.

Подлинное лидерство, как и истинная религия, благородно по своему характеру, который не признает псевдолидерства, построенного на принуждении и страхе. Опуститься до таких приёмов означает отречься от подлинной власти, а не утвердиться в ней. Конечно, законы и ограничения необходимы, особенно во время нарастающего беззакония. Но, как и в случае с хорошими традициями, настоящий закон должен быть благороден и милостив, чтобы нести людям свободу, а не связывать их страхом или угнетением.

Настоящее руководство найдёт связующее звено между группами людей, не принуждая их к единообразию. Слава творения - в разнообразии. Бог, очевидно, намеренно создал симфонию, а не соло. Каждое дерево и каждая снежинка уникальны, каждый человек отличен от другого. Способность цивилизаций к развитию питалась способностью разных людей учиться работать в согласии.

Насилие и разрушение цивилизаций всегда начинались тогда, когда различия между людьми превращались в повод для конфликта. Вместе с могущественной силой, стремящейся разрушить стены, разделяющие людей, действует страшная сила, стремящаяся настроить людей друг против друга. Расизм, возможно, самое разрушительное зло, и его можно найти среди основных побудительных мотивов почти всех войн в истории. Я имею в виду не только фанатизм физический, но и духовный. Расизм существует не только между человеческими расами, но он выступает и против людских групп, которые отличаются от нас по религиозным, культурным, географическим или другим признакам.

Мы вступили в век экономического силового базиса. Бизнес в своей основе представляет сделки между людьми. В нашу эпоху великими станут те лидеры, которые добьются успеха, способствуя этому, созидая мосты общения между людьми. Самые серьёзные враги прогресса этого века - это те, кто строит преграды и нарушает взаимообмен между людьми.

Глава 4. Предвидение и план - два столпа руководства

Эффективные руководители всегда добиваются своего. Великие лидеры определяют ход истории, даже после того, как они уже давно оставили этот мир, их поступки всё ещё оказывают влияние на него. В этой главе обсуждаются два качества, без которых никто не может достигнуть успеха в руководстве.

Уметь предвидеть и быть целеустремлённым
Это фундаментальные качества для лидера. Согласно определению, вы не лидер, если вы никого не ведёте. Только слабоумный будет идти вслед за тем, кто сам не знает, куда идёт.

Лидер не только должен иметь цели, но цели эти должны быть конкретными. Чем яснее сформулирована цель, тем больше шансов, что другие захотят ей следовать. Иметь цель слишком общую может быть хуже, чем не иметь цели вовсе. Общие цели редко достигаются и ведут только к разочарованиям. Те, кто заявляет: "Хочу разбогатеть" или "Хочу иметь своё дело", редко этого добиваются.

Наши цели должны быть благородными. Нам следует быть конкретными не только в определении направления движения, но и в том, почему мы туда идём. Именно энергия, которая исходит из достойной цели, воодушевляет людей на служение идее и дисциплинирует их для достижения успеха. Если наши цели эгоистичны, то мы пробудим только себялюбие. В этом случае мы не лидеры, а оппортунисты. Чем менее эгоистичны и чем более благородны наши цели, тем более они вдохновляют других людей.

Конечно, благородные цели не должны быть поддельными. Притворство легко будет обнаружено. Так же как в материальном смысле мы есть то, что мы едим, так и в духовном плане мы то, чем питаемся духовно и интеллектуально. Именно в тот период времени, когда на Западе был моден эгоизм, произошёл спад в западном мире. Японцы, самоотверженные и целеустремлённые, быстро потеснили своих конкурентов. Пустота и поверхностность себялюбивого подхода сегодня всем очевидны. Стремление к высшим целям приведёт как к вдохновению отдельной личности, так и к воодушевлению многих людей.

Великие лидеры обладают способностью обращать других лидеров в своих последователей. Качество ваших последователей напрямую отражает качество ваших достижений. Для того чтобы другие лидеры превращались в ваших последователей, необходимо обладать сильным характером, ответственностью и даром предвидения. Чем более благородны и возвышенны ваши цели, тем более благородными и возвышенными будут ваши последователи.

Мартин Лютер Кинг был великим лидером. Он с такой силой делился своими мечтами, что они становились мечтами миллионов других людей. Один из его помощников рассказывал, что на собраниях борцов за права человека Мартин Лютер обычно сидел не вмешиваясь, внимательно слушая всё, что говорили другие. Он был искренне заинтересован в чужом мнении и считал важным понять его.

Поскольку он всегда слушал то, что говорилось, очень внимательно, его всегда просили высказать своё мнение. То, что он обычно говорил, было потрясающе проникновенным, ясным и уверенным; мало, что можно было обычно добавить, когда он завершал свою речь. Великие лидеры обычно более склонны слушать, чем говорить. Зато их высказывания более содержательны.

Великие лидеры редко берут руководство в свои руки только ради себя самих. Подлинное руководство рождается из предвидения и стратегии, которые построены на прочном фундаменте убеждённости и целеустремлённости. Руководство само по себе не цель, а средство её достижения. Если мы будем иметь это в Виду, то сможем облагородить свои собственные цели материального характера. Например, мало кого может воодушевить ваша цель создать самое крупное предприятие в какой-либо области, но многих может вдохновить идея сделать это в целях улучшения благосостояния коллектива, или помощи детям, или образования для постоянных сотрудников и т.п.

Формирование предвидения
Способность быть великим провидцем сродни тем духовным дарам, которые даются только при рождении. Однако многим из тех, кому самой природой дан этот дар, часто недостаёт других качеств, таких как решимость и настойчивость, чтобы превратить в реальность то, что эти одарённые люди видят. Часто это мечтатели, которые много говорят, но мало делают. Много есть таких, кто умеют предвидеть и могут реализовать своё видение, но испытывают трудности при формулировке своего видения. Эта способность может быть развита теми, кто хочет найти себе применение.

По определению, предвидение - это представление о том, что ещё не воплотилось в жизнь. Первый шаг в формировании видения - просто задуматься о том, что может быть, а не о том, что существует. Для этого требуется определённый оптимизм, поскольку скептический и критический подход редко порождают видение или мечты.

Быть оптимистом совсем не малое дело. Последние исследования показали, что почти на 70% мышление средних американцев негативно. Они думают плохо о чём бы то ни было или ожидают чего-либо дурного. Это поразительный результат для американцев, которые хотят быть самым оптимистичным народом в мире! Почему мы позволяем себе жить в такой нищете духа? Люди с таким менталитетом живут с чувством горечи и достигают результатов, которые гораздо ниже их потенциала. Только те, кто верит в свой успех, могут прилагать усилия, приводящие к успеху.

Самый простой первый шаг, который может сделать каждый из нас, чтобы обрести предвидение, состоит в том, чтобы начать думать самое лучшее обо всём и обо всех. Даже если мы будем иногда ошибаться, гораздо лучше совершить ошибку, веря в других, чем сомневаясь в них, - не говоря уже о том, что наша жизнь станет намного увлекательнее!

Каждое событие может делать нас лучше или ожесточать, выбор остаётся за нами. Каждая неудача может делать нас сильнее и опытнее. Томас Эдисон провёл около тысячи неудачных опытов, прежде чем один из них не привёл к изобретению электрической лампочки. Тысяча экспериментов не пропала даром! Каждый опыт пополнил багаж знаний учёного об электричестве. Скоро он приблизился к правильному решению настолько близко, что просто не мог не найти его. Это пример потрясающего предвидения, основанного на решимости не сдаваться, что сделало Эдисона великим изобретателем. Такая решимость невозможна без оптимизма, который представляет собой уверенность в окончательном успехе.

Начните применять предвидение прямо сейчас. Обратитесь к своей работе и выделите её положительные стороны. Затем составьте перечень того, что может сделать её ещё лучше. Наберитесь решимости сделать эти улучшения и превратить вашу работу в самое лучшее из того, что может быть. Как говорил Мартин Лютер Кинг: "Если вы дворник, примите решение стать лучшим в мире дворником. Если вы станете лучшим в том, что вы делаете, даже если речь идёт о подметании улиц, весь мир проторит дорогу к вашему дому, чтобы сказать: "Здесь живёт самый лучший в мире дворник".

Начните применять такой подход во всех сферах вашей жизни. Если у вас не всё хорошо в браке, примите решение исправить положение. Если вы иногда станете дарить своей жене цветы, она, может быть, решит сбросить лишний вес и прекратит без конца жаловаться по мелочам. Возможно, чтобы сделать это, вам придётся смирить себя, но каждый, кто сможет смирить себя, обретёт сильный характер.

След, оставленный вами в этой жизни, будет зависеть от того, что вы смогли сделать лучше, чем это было до вас. Применяйте эту мерку во всех сферах вашей жизни. Учитывайте свои достижения и свой прогресс. Вы обнаружите, что каждая удача ведёт вас к более значительным успехам. Если вы сможете изменить ситуацию с вашим браком, значит, вы сможете изменить и вашу компанию или город. Стройте свою жизнь на успехе и улучшениях, и вы будете возрастать в способности улучшать всё и всех в своей жизни. Одновременно для вас станет естественным видеть, что всё вокруг может стать лучше, а это - сущность предвидения.

УПРАЖНЕНИЕ:
В качестве простого, но эффективного упражнения для развития предвидения конкретизируйте свои цели. Потратьте несколько минут и запишите сформулированные цели. Ниже приведены вопросы, которые помогут вам. Добавьте к ним свои собственные.

Главная цель жизни. В чём состоит самая главная цель, которую вы хотите достигнуть в своей жизни? (Ответом может быть: написать книгу, создать своё собственное дело, быть избранным в орган власти стать руководителем в церкви, и т. п.)

Семейная цель. Какая самая важная цель для вашей семьи? (Учтите интересы каждого члена семьи по отдельности; спросите их об их целях и постройте свои с учётом исполнения целей других людей.)

Финансовые цели. Какова ваша личная финансовая цель? (Может быть, выкупить дом, или выплатить долги к определённому возрасту, или иметь определённый доход, или получить финансовую независимость.)

Удовольствия. Какова ваша главная цель в плане отдыха и развлечений? (Это может быть приобретение дачного домика, лодки, обучение пилотированию самолёта и т. п.)

Возможно, будет полезно записать эти цели в тетрадку, чтобы просматривать их периодически и оценивать ваши успехи. Это подводит нас к следующей фундаментальной характеристике настоящего лидера:

Способность сформулировать план
Это то качество, которое отличает мечтателей от деятелей. Древняя поговорка гласит, что тот, кто терпит неудачу в планировании, планирует свою неудачу. Даже при наличии самых благородных и правильных целей наши шансы достигнуть их - без соответствующего плана - незначительны.

Возможно, что не гениальность, а именно приверженность детальному планированию принесла Наполеону победы над его соперниками. Он постоянно учился, изучал карты возможных мест сражений, донесения разведки о позициях и силах неприятеля и даже о характерах и биографиях вражеских генералов.

Как и большинство смелых предприятий, сражения редко проходят согласно плану, но Наполеон был неутомимым планировщиком, и в уме он многократно продумывал всё сражение задолго до того, как оно происходило на самом деле. Это помогало ему подготовиться к встрече со всякими неожиданностями. У него всегда был наготове новый, пересмотренный план действий, в то время как неприятель толь ко разворачивал карты, чтобы обдумать план своих действий. Благодаря этому он почти всегда мог на один шаг опережать своего противника, заставляя его обороняться и обеспечивая себе возможности, которые не представились бы, если бы он не готовился заранее. Планирование для нас может играть ту же роль.

Планирование - искусство и наука. Даже великие художники должны развивать свой дар. Так же и руководитель должен совершенствовать свою способность планировать. Эффективное планирование предусматривает способность осваивать и накапливать факты реальности, с которой имеешь дело. Потом мы должны проанализировать факты, с тем, чтобы получить предвидение, ведущее к улучшению ситуации и к успеху. Давайте разобьём этот процесс, для простоты, на три основные части:

Формулировка цели (или целей)
Это уже было сделано в нашем первом упражнении. При планировании требуется умение сделать будущее зримым и составить карту дорог, чтобы добраться до места. Невозможно выбрать дорогу, если не знаешь, куда хочешь попасть.

Получение и организация необходимых фактов
Способность к исследованию сама по себе очень ценна. Во-первых, мы должны определить, где можно добыть нужные и достоверные данные. Как потом отобрать из всей информации только то, что нам необходимо? Для многих лидеров это становится камнем преткновения, поскольку они, по большей части, ориентированы на концепции, а не на детали. На этом этапе лидер часто теряет свой потенциал.

Планирование
Первый шаг при составлении хорошего плана заключается в осознании того, что план может измениться. Не пытайтесь сразу составить совершенный план, поскольку вам придётся вносить в него изменения. Как лётчику, мне всегда перед вылетом приходилось составлять план полёта, но очень часто непредвиденные изменения погоды или другие условия заставляли менять план. Вскоре я понял, что для меня так же важно знать, как и когда изменить план, как и составить его. План сам по себе давал мне возможность взлететь и взять нужный курс. Такова природа многих наших планов, но без них мы никогда бы не смогли начать.

Лучше всего начать планирование с формулировки задач и целей. Затем определить первый шаг и довести его до конца. В план могут быть включены такие важные факторы, как приоритеты, необходимые действия, временные затраты, людские ресурсы, другие ресурсы, способы оценки движения к цели и т. п.

УПРАЖНЕНИЕ:
Возьмите цели, которые вы уже сформулировали ранее, и разработайте план для каждой из них. Запишите вопросы, которые возникают у вас, например: что я должен сделать в первую очередь? какие могут возникнуть препятствия? какие обстоятельства благоприятствуют выполнению моего плана? какие ресурсы мне потребуются? чем я располагаю? кто уже раньше меня достиг подобной цели и каким способом? Полезно составить план на год, на пять лет и т.п.

После того как вы составили свой план, вы можете сыграть в игру "смертельный враг". Если бы вы были врагом своего плана, какие действия вы предприняли бы, чтобы его погубить? Это поможет вам увидеть слабые места вашего плана и выявить проблемы, которые не видны с первого взгляда.

Глава 5. Характер, воля и мудрость

История доказывает, что даже самые выдающиеся лидеры в итоге терпят поражение (вне зависимости от их величия и значительности), если их жизнь не стоит на фундаменте чести, морали и достоинства. В этой главе мы рассмотрим более сложные характеристики, которые образуют фундамент успеха в руководстве. Первая из них:

Воля к выполнению намеченного плана
В предыдущей главе мы говорили о необходимости для лидера иметь предвидение и уметь составить план достижения поставленной цели. Многие обладают этими способностями и, тем не менее, терпят неудачу, поскольку им недостаёт решимости, мужества и стойкости для воплощения своих планов.

Знание - сила, как гласит библейская поговорка. Знание совершенно необходимо, чтобы завершить любое предприятие, и мы поступаем правильно, добывая знания. С другой стороны, как бы много мы ни знали, мы не многого достигнем, если не добавим к нашим знаниям мужество и мудрость. Мудрость - это способность правильно применять знания. Мужество - это воля к действию. Без мудрости и мужества знания превратят нас в "аналитиков-паралитиков". Планирование и подготовка должны подводить к действиям по воплощению наших планов.

Мало вероятно, что, приступая к каким-либо действиям, человек будет чувствовать себя совершенно уверенно. Если мы будем дожидаться полной уверенности в каком бы то ни было деле, то рискуем никогда его не начать или очень малого достичь. Часто обстоятельства настигают нас и требуют от нас определённых действий именно в тот момент, когда мы менее всего к этому готовы. В этих обстоятельствах уверенность и здравый смысл приходят тогда, когда мы начинаем действовать. Лидер должен быть настроен действовать, а не только мудрствовать и строить планы. Способность планировать необходима для успеха, но она должна сопровождаться действиями.

Лидер, подобно капитану корабля, должен знать, куда он следует и как туда добраться, прежде чем покинет гавань. Он также должен уметь внести коррективы в свой маршрут во время плавания в связи со штормами, техническими неполадками или иными неожиданностями. Очень важно быть твёрдым и следовать избранным курсом, когда это возможно, но столь же необходимо знать, как изменить курс и как вернуться на прежний, когда ситуация позволяет. Если бы здравый смысл не покинул капитана Смита с "Титаника", вероятнее всего, его корабль не затонул бы. Решимость следовать избранным курсом - важное качество, но оно смертельно опасно, если не соединяется с мудростью.

Соблюдение приоритетов
Многие растратили свою способность руководителя, придавая слишком большое значение мелочам. Сегодня в бизнесе популярно такое присловье: "Считай копейки, а рубли позаботятся о себе сами". Это правильно, но не для руководителя. Поскольку если руководитель организации будет тратить своё время на то, чтобы считать копейки, то у него не будет рублей, о которых можно было бы беспокоиться! Найдите кого-нибудь другого, чтобы считать копейки! Лидер должен больше внимания уделять главному.

Если мы не будем распределять правильно своё время, тогда то, что составляет 10% нашего дела, потребует 90% нашего внимания. Во многих случаях в этом причина "перегорания" руководителей и существенных потерь для предприятия. Если вы руководите, то должны уметь делегировать заботы о мелочах другим и посвящать себя управлению и планированию. Для лидеров это может быть трудно, поскольку они обычно трудяги и склонны участвовать во всём, но они должны освободить себя от заботы о мелочах, если хотят полностью использовать свой потенциал.

Умение распределять приоритеты способно умножить вашу производительность. Тут может помочь простая система классификации. Ведите список текущих дел - "что надо сделать". Если какое-либо дело стоит в списке под №1 и имеет высший приоритет, не приступайте к работе №2 до тех пор, пока не завершите дело №1, и так далее по всему списку. Несколько копеек может провалиться сквозь трещинки, но вы удивитесь, насколько больше рублей к вам притечёт!

Если мы хотим содержать шкалу приоритетов в надлежащем порядке, мы должны избавиться от проклятия эгоизма. Многие империи, цивилизации и предприятия были свергнуты без всяких усилий, поскольку они были уже практически уничтожены раком эгоизма, который часто был следствием их процветания. Раковая клетка ради своего выживания пожирает другие клетки организма. В каком-то смысле раковая клетка - олицетворение эгоизма.

Во многих областях западная цивилизация достигла высочайших стандартов справедливости, чести, морали и значимости человеческой жизни. Очевидно, что эти характеристики составляют фундамент западного прогресса. Теперь этот фундамент подвергается испытанию. Не удивительно, что вопрос абортов стал сейчас столь же остро, как и проблема рабства в прошлом веке, и может даже превзойти его. На самом деле это вопрос не только об абортах, но о ценности жизни вообще.

В природе стремление к сохранению жизни - один из самых основных и мощных побудительных мотивов. Поэтому, за исключением нескольких примитивных форм жизни, семья - первостепенный жизненный стимул. Большинство живых существ готовы быстро и инстинктивно пожертвовать своей жизнью для защиты своего потомства. Не случайно, что самая первая проверка подлинного материнства мудрым Соломоном была проверкой на неприкосновенность человеческой жизни. Первая проверка мудрости любого правительства состоит в том, насколько оно преданно относится к неприкосновенности человеческой жизни. Родители, которые готовы пожертвовать своим потомством, не только ведут себя не по-человечески, но их трудно отнести даже к миру животных.

Не будет ни мира, ни спокойной совести на земле до тех пор, пока собственные интересы или удобство будут значить больше, чем жизнь человека. Это не только противоестественно, когда мать уничтожает своё собственное дитя, рождённое или ещё нет, но и говорит о том, что общество отказывается от цивилизованности в пользу варварства, в наиболее бесчеловечной его форме. Решение вопроса об абортах даёт нам возможность занять лидирующее положение в мире в принятии новых, более высоких стандартов морали, справедливости и святости человеческой жизни. Неспособность разрешить эту проблему мужественно и с достоинством, несомненно, приведёт к образованию серьёзной трещины в фундаменте морали и нравственности и в итоге к тирании.

Соответствие чего-либо закону не означает, что это автоматически хорошо. В природе преобладают фундаментальные законы, которые содержат гораздо больше мудрости, чем были способны продемонстрировать некоторые политики. Подлинная мораль имеет отношение не столько к тому, что дозволено законом, сколько к тому, что правильно. Цивилизация, не основанная на законе, открыта для тирании и деспотизма. Но цивилизация, живущая только по букве закона и не способная подняться выше закона (чтобы жить не только согласно тому, что дозволено, но и согласно тому, что морально), утрачивает гуманизм и потенциал достигнуть подлинного величия. Беззаконие неизбежно приводит к тирании. Неспособность подняться над законом тоже заканчивается тиранией. Закон сохранения жизни является фундаментальным - и для природы и для человеческой морали.

При всём этом можем ли мы первыми бросить камень в мать, совершающую аборт, если сами приносим своих детей в жертву божкам наших амбиций и личного успеха? Может быть, самое замечательное достижение нашего предприятия - это всего лишь ужасная неудача и тяжёлое поражение, если при этом мы теряем своих собственных детей? Можно ли считать бизнесмена, спортсмена, тренера или руководителя церкви удачливыми, если они, достигнув успеха, могут только сказать, что отдали бы всё, лишь бы их семья вернулась. Первое, что Бог назвал неправильным, - это одинокая жизнь. Плохо быть одиноким, но именно к этому мы придём, если не отдадим нашей семейной жизни приоритет, которого она заслуживает.

Эта книга не наставление по семейной жизни. Однако если вы имеете семью, то она может быть для вас вдохновляющим стимулом или тяжкой ношей, которая отвлекает вас от вашей работы. Конечно, только от вас зависит, чем станет для вас ваша семья. Если вы любите вашу семью больше, чем своё предприятие, то, вероятнее всего, будете тогда любить и своё предприятие, и всё остальное больше, чем тогда, когда отводите своей семье последнее место. Как я уже говорил, спад производительности идёт в США параллельно росту эгоизма, который стал основным фактором упадка американской семьи. Семья первична. История свидетельствует, что самый быстрый способ погубить цивилизацию - это разрушить моральную ткань общества, которая коренится в семейных ценностях. Все другие моральные нормы и стандарты отбрасываются легко, если обескровить семью - основной жизненный стимул.

Сразу за семьёй в нашем списке приоритетов должны идти люди. Видим ли мы наше предприятие как неодушевлённый предмет или как людей, его составляющих? Люди важнее вещей, и если вы персонифицируете своё предприятие, то возникнет более мощная мотивация для людей, придающая им дополнительную энергию. Главная цель руководителя должна быть в том, чтобы его работники как можно в большей степени воспринимали себя членами одной семьи. Такое отождествление даст вам самую высокую вероятность того, что вам удастся пробудить в своих работниках самоотверженность вместо эгоизма, который всегда действует вопреки вашему предвидению и интересам предприятия.

Устойчивость
Изначально этот морской термин использовался применительно к способности корабля следовать избранным курсом. Мы здесь добавим также, что это подразумевает способность возвращаться на прежний курс, после его необходимых изменений, до выполнения поставленной задачи. Чтобы достигнуть этого, цель должна быть для вас важнее множества внешних воздействий, которые будут стремиться сбить вас с курса. Способность к этому будет зависеть от того, насколько хорошо вы подготовились для путешествия к достижениям, со всеми его конфликтами и штормами.

Когда я был лётчиком, то несколько раз попадал в грозы столь сильные, что не мог читать карту. Я бы попал в непоправимую беду, если бы не готовился к полёту основательно. Во время таких испытаний я благодарил судьбу, что не упрощал свою подготовку и достаточно добросовестно изучал маршрут перед полётом.

Готовясь к полёту, я запоминал необходимые радиочастоты и курсы вместе с координатами запасных аэродромов, досягаемых при моём запасе горючего. Я регулярно отрабатывал действия в аварийных ситуациях при отказе двигателя и продумывал, какие приборы выйдут из строя при разгерметизации кабины, выходе из строя электроснабжения или других систем и как я смогу компенсировать возможные неполадки. В большинстве случаев всё это оказалось пустой тратой времени, но в нескольких случаях я убеждён, что моё усердие в планировании и подготовке стоило того. У меня было несколько отказов двигателя, в мой самолёт ударяла молния, и случался пожар, несколько раз жестокий шторм сбивал меня с курса. В большинстве этих ситуаций мой пульс даже не учащался, потому что я был готов к такому повороту событий и знал, что делать. Недостаток подготовки может привести к панике, а паника потенциально опаснее самой аварийной ситуации. Любое предприятие будет сталкиваться с непредвиденными обстоятельствами. В относительно спокойные периоды мы должны готовиться к действиям в кризисной ситуации.

Спокойствие духа - одно из самых ценных качеств лидера. Тревога сбивает нас с пути здравого смысла и отнимает больше энергии, чем физические усилия. Стресс - самый злейший враг ясного мышления и планирования. Кроме подготовки к прохождению дистанции, существуют и другие факторы, помогающие нам сохранять спокойствие духа.

Генерал Роберт Ли и генерал Джексон, по прозвищу "Непробиваемый", были благочестивыми людьми и искренне верили, что есть некто, кто выше них, и Он управляет делами людскими. Это позволяло им сохранять спокойствие духа в моменты самых ожесточённых конфликтов, сумятицы и давления. Это было столь сильным их преимуществом, что некоторые историки считают, что это было их главным преимуществом над противниками. Спокойствие духа, несомненно, одно из замечательных свойств, и оно даёт нам заметные преимущества и само по себе может быть целью. Тревога никогда не поможет нам получить то, что нам надо, или предотвратить нежелательные события. Это бессмысленные переживания, недостойные настоящего лидера.

Выносливость
Эта способность продолжать дело до его завершения подобна устойчивости. Для сильных лидеров это часто представляет проблему, поскольку их больше стимулирует начало дела, чем его завершение. В результате у них много начатых, но не завершённых проектов, в то время как они принимаются за следующее интересное дело.

Способность завершить дело точно так же важна, как и умение сконцентрировать все ресурсы и энергию для того, чтобы начать работу. Для этого нужна дисциплина. Неспособность завершить начатое дело чаще всего служит сигналом, что нами движут эмоции, а не серьёзное, сфокусированное видение. По этой причине некоторые из самых замечательных торговцев остаются нищими. Они способны убедить эскимоса с радостью купить снег, но не могут получить его подписи на финальном документе. Такие люди испытывают чувство удовлетворения, убеждая людей поверить в их проекты, а не воплощая их. Успех не может быть достигнут до тех пор, пока дело не завершено!

Порядочность
Порядочность - это больше, чем просто честность. Это означает, что всегда надо поступать хорошо. Это свобода от испорченности. Это означает всегда делать то, что говоришь. Это значит, что ты всегда поступаешь по совести, даже если остаёшься при этом в одиночестве. Порядочность подразумевает, что у вас всегда есть мужество отстаивать свои убеждения и вы стараетесь соответствовать более высоким моральным нормам, чем это может быть принято в вашем ближайшем окружении. Настоящий лидер всегда стремится достигнуть более высоких стандартов. Порядочный человек умеет признавать свои собственные промахи и нести ответственность за свои ошибки.

Даже великие руководители ошибаются. Чем более высокого уровня руководитель, тем выше стоимость его ошибок и тем они заметнее для окружающих. Умение правильно реагировать на свои ошибки - серьёзная проверка для подлинного лидера. Полная компенсация ошибок не может наступить без их признания и выполнения вытекающих из этого обязательств. Великие лидеры умеют обращать свои неудачи в победы. Часто неудачи превращаются в условия, благоприятствующие успеху. Веллингтон, Наполеон и генерал Ли одержали некоторые из своих замечательных побед благодаря своей способности обращать успехи неприятеля в ловушку для него самого. Японцы использовали своё военное поражение как трамплин для экономической победы в послевоенное время. Руководство и предвидение способны превратить самую тяжелую катастрофу в благоприятную ситуацию. К чести генерала Ли надо сказать, что он никого, кроме себя, не винил в поражении при Гетисбурге. Его подчинённые несколько раз в течение сражения подводили его. Совокупный эффект этих промахов вынудил его принять рискованное решение, приведшее к поражению, но генерал Ли никогда не упоминал об ошибках своих подчинённых. После войны, когда один из этих генералов публично и язвительно обвинил Ли в поражении, тот с ним согласился. Такое смирение принесло ему всемирную любовь. Он, фактически, стал самым уважаемым человеком в стране, даже среди жителей северных штатов. Его скромность вскоре побудила даже самых суровых его критиков признать его одним из величайших людей своего времени. Когда он умер, скорбела вся страна, считавшая Ли своим сыном.

Историки утверждали, что как руководитель Ли достиг ещё большего блеска после своего поражения, чем во время войны. Почти все единодушны в том, что его усилия по примирению Севера и Юга для воссоздания нации были важнее, чем какой-либо иной действовавший фактор. Генерал Ли установил новый стандарт личной порядочности, прощения и миролюбия. Его послевоенная руководящая деятельность позволила избежать партизанской войны и дальнейшего разрушения в стране, нуждавшейся в мире и исцелении.

Великий лидер должен обладать уверенностью и мужеством для того, чтобы принимать правду о себе и нести ответственность за последствия своих поступков. Великие лидеры - это те, кто умеет действовать при неудачах, поскольку все рано или поздно терпят неудачи. Те, кто хвастается, что не терпел поражений, на самом деле, значит, и не участвовали по-настоящему в игре. Поражение может создать прекрасные возможности для грядущего успеха, если мы извлекаем из него соответствующие уроки, а не просто ищем себе оправдания. Поговорка гласит, что тот, кто хорошо умеет находить оправдания, редко умеет хорошо делать что-либо иное. Великие победители - это те, кто преодолевают предыдущие поражения.

Ваши последователи или подчинённые заслуживают того, чтобы знать правду. Люди обычно видят гораздо больше, чем думает средний руководитель. Если вы не откровенны относительно трудностей и ошибок, это рано или поздно приведёт к разрушению морального климата и преданности коллектива, поскольку люди поймут, что вы либо неискренни, либо неспособны смотреть в глаза реальности. Подлинная преданность и глубокая мотивация базируются на правде, а не на показухе.

Честность - необходимое условие спокойствия духа. Никогда мы не обретём спокойствия, если будем тревожиться о том, что кто-то узнает правду. Чего бы мы ни достигли ложью и обманом, это не стоит того, чтобы в сорок лет иметь разбитое тревогой сердце восьмидесятилетнего старика. Честность даёт нам уважение и воодушевляет тех, кто нам служит, более, чем что-либо иное, что мы можем сделать. Самоуважение, которое достигается честностью, в перспективе принесёт нам более высокие дивиденды, чем всё, что можно получить обманом.

Мужество
Мужество - это такое состояние ума и духа, которое позволяет нам противостоять соблазну уступить или сдаться перед лицом противника, опасности или трудностей. Это подразумевает умение сосредоточить все наши ресурсы для достижения цели. Мужество - это твёрдость духа и моральный стержень, которые при правильной оценке возможного риска позволяют нам пробиваться к успеху до его достижения.

На пути достижения всякой достойной цели обязательно будут препятствия и заторы. То, как мы реагируем на это, определит, достигнем ли мы успеха или потерпим поражение. Есть четыре основных реакции на проблемы. Две из них почти неизбежно приводят к неудаче, одна затрудняет успех, и только одна из четырёх приводит к победе. Давайте рассмотрим их все по очереди.

Первая реакция на трудности состоит в том, чтобы под их воздействием отступить. Это ведёт к поражению и свидетельствует о недостатке мужества и решимости, которые необходимы руководителю для успеха.

Вторая реакция - допустить, чтобы трудности остановили нас. Это не отступление и не отказ от продолжения дела, но мы и не продвигаемся вперёд. Даже если мы и не оставили своей мечты или цели, но позволили препятствиям остановить нас, мы постоянно будем попадать в неприятности и испытывать огорчение.

Третья реакция заключается в том, что мы меняем свой курс под воздействием препятствий. Бывают случаи, когда необходимо изменить планы в сторону их улучшения. Простое изменение курса может не нарушить нашего движения к конечной цели, но в этом случае есть опасность, что мы будем склонны слишком легко изменять наш курс под воздействием внешних факторов, и вероятность окончательной победы при этом уменьшается.

Для того чтобы вовремя менять план, нужно обладать мудростью. Иногда здравый смысл должен быть сильнее мужества и решимости, если мы хотим добиться победы. Гитлер проявил мужество и решительность, настаивая на захвате Ленинграда, но это было неразумно и привело его к поражению не только под Ленинградом, но и во всей войне. Захватить Ленинград было одной из целей Гитлера, но она не была решающей для завоевания всей России. Возможно, если бы Гитлер обошёл город, он смог бы достигнуть своей окончательной цели. Его упрямое требование захватить город привело к потере армии, бесполезно погибшей в битве за город. Решимость и мужество очень важны, но они должны находиться под контролем разума.

Четвёртая реакция на препятствия заключается в том, что их преодолевают, убирая с пути, вместо того чтобы позволять им сбивать нас с курса. Это обычно самый верный способ действий, и он должен стать нашей первой реакцией.

Мужество необходимо при руководстве, но оно должно быть подчинено стратегии и предвидению, с тем чтобы перед нашим взором всегда стояла конечная цель, чтобы мы не потерпели поражения от второстепенных успехов. Джордж Вашингтон может служить примером того, как следует соблюдать равновесие между мужеством и целеустремлённостью к конечному успеху. Неоднократно честолюбивые конкуренты старались заполучить его место командующего континентальной армией. Много раз Вашингтон испытывал искушение вскрыть, для самозащиты, неблаговидные побуждения этих людей, но он не уступал этим желаниям. Он понимал, что такая мелочность может повредить единству тринадцати штатов, и это приведёт к поражению от британцев. От него потребовалось больше мужества для того, чтобы оставаться в стороне от политических интриг, чем для того, чтобы быть избранным.

Верность
Верность здесь понимается как преданность принципам, избранному плану и людям. Общественный Хамелеон, который меняется постоянно, чтобы угодить новому окружению или групповым интересам, лишён основного качества, которое превращает человека в настоящего лидера. Настоящие Лидеры не изменяются ежечасно, а обладают силой воли и характером, чтобы менять обстоятельства или умонастроения людей.

Если мы хотим, чтобы нам были верны, то должны показывать в этом пример. Если мы верны, то не опустимся до слухов и не будем умалять заслуги руководителей или подчинённых. Настоящий лидер возвышается не за счёт принижения окружающих. Великие лидеры устанавливают стандарты, ориентируясь на самые высшие образцы, а не на то, что могут или не могут другие.

Инициатива
Очевидно, что лидер ищет и принимает на себя ответственность. Половина "победы часто находится уже в начале сражения. Те, кто принимает на себя инициативу, чаще всего способны её удержать, и в этом их преимущество.

Уже говорилось, что в основном есть три типа людей: те, кто наблюдает за тем, что делается; те, кто говорит о том, что надо сделать; и те, кто делает. К сожалению, часто те, кто попадают в две первые категории, обладают всем необходимым, чтобы стать "делателями", кроме инициативы. Многие замечательные спортсмены никогда не участвуют в настоящей игре потому, что не делают первый шаг к участию. Если бы те, кто проводит массу времени мечтая о карьере великого музыканта, тратили столько же времени на репетиции, многие другие стали бы мечтать об их судьбе! Немногие из тех, кто всегда рассуждает о том, чтобы совершить нечто великое, делают что-либо вообще. Любое, даже самое дальнее, путешествие начинается с одного, первого шага. Если вы не знаете, как сделать этот шаг, то никуда не доберётесь.

Глава 6. Мотивация

Качество достижений лидера зависит от качества людей, которые хотят за ним следовать, их преданности и готовности к самопожертвованию. Люди должны иметь цель, ради которой они готовы жертвовать. Способность лидера привлекать лучших людей и давать им побудительные мотивы для действий зависит от способности руководителя понимать, что движет человеком и что снижает мотивацию.

Существует две системы стимулов: положительная и отрицательная. Обе системы действуют, и могут действовать успешно, в зависимости от обстоятельств и людей. Почти каждый человек станет трудиться усердно, если будет испытывать страх за свою работу, свою ферму, своё дело. Это пример негативной мотивации. В некоторых обстоятельствах, например в работе, требующей творческого подхода, мало кто способен показать свои лучшие результаты при такого рода мотивации. Чаще всего в этом случае необходима мотивация положительная. Лидер, который хочет добиться результата, должен уметь определять, какой вид мотивации годится и когда его использовать.

Войска южан, служившие под предводительством Генерала Ли, имели значительное преимущество в мотивации по сравнению с северянами во время Войны. Благодаря этому они постоянно одерживали победы над превосходящими силами противника. Их мотивация была отрицательной, поскольку они старались сохранить свой образ жизни, но положительной мотивацией для них была любовь и доверие к своему лидеру. Немногие генералы, подобно Ли, могли возбудить такую преданность себе. После войны даже враги генерала Ли называли его одним из величайших лидеров нации. Когда он умер, всю страну охватила глубокая скорбь. В чём же был его секрет?

Два типа лидеров
Существует два типа лидеров: одни жертвуют людьми ради себя, другие жертвуют собой ради людей. Генерал Ли был одним из поразительных примеров второго типа лидеров. С момента, когда он только принял командование, до самого Аппоматокса он отказывался спать где-либо, кроме палатки, даже когда он был в Ричмонде, поскольку он решил нести все тяготы войны вместе со своими войсками. Дважды, когда он бросался вести солдат в атаку, они, не давая ему этого делать, кричали: "Генерал Ли, назад!" Для них это был не абстрактный военачальник, которого они видели эпизодически выходящим из своего лимузина, но он был одним из них. Они шли за ним не потому, что у него на погонах были звёзды, а потому, что это был выдающийся по своим качествам лидер.

Наполеон завоевал преданность своих солдат потому, что был близок к простому человеку. Называя себя "маленьким капралом", он считал время, проведённое в общении с простыми солдатами, важной частью подготовки к сражению. Немногие оставались эффективными лидерами после того, как утрачивали контакт с человеком в окопе, у конвейера или на церковной скамье. Всякого руководителя, который утрачивает контакт со своими людьми или прекращает заботиться о них, можно заменить хорошим компьютером.

На специальных курсах для бизнесменов и офицеров часто учат, что руководитель должен соблюдать дистанцию по отношению к подчинённым, поскольку "близость порождает неуважение". Есть этому принципу дистанции и ещё одно объяснение, которое состоит в том, что трудно приказывать своим добрым друзьям, но главная причина такого подхода в следующем: считается, что, если солдаты слишком хорошо знают своего командира, они перестают его уважать. Это верно для типичного руководителя, власть которого основана на его должности, а не на личных качествах, но настоящего лидера его последователи будут уважать тем больше, чем лучше его знают. Подлинный авторитет выдержит испытание близким знакомством. Те, кто достиг высочайших уровней настоящего лидерства, всегда чувствовали себя хорошо и чаще всего любили бывать в обществе иногда самых низших категорий своих последователей. Часто именно это воодушевляло их сторонников на ту самоотверженность, которая как раз и ложилась в основание достижений таких лидеров.

Понимание души вашего предприятия
Очень существенный фактор, который следует понимать, когда мы говорим о побудительных мотивах, состоит в том, что каждая сущность, будь то предприятие или страна, имеет свою "душу" - некую уникальную черту. Эту душу составляют люди, история и видение. Подлинная природа и сила этой души становится очевидной во время кризисов, поскольку именно перед лицом опасности всё внешнее уходит и обнажается сущность. В этом смысле даже незначительный кризис может дать руководителю представление о сути его предприятия, и он сможет выполнять свою роль более успешно при более серьёзном кризисе или когда всё нормально.

Без понимания души предприятия положение его руководителя не просто слабое, но и неправильное. Те, кто принимают близко к сердцу душу предприятия, являются последователями; руководитель - это тот, кто даёт определение душе предприятия. Успех всякого дела зависит от того, как действуют люди. Если на вашем предприятии есть люди, которые отождествляют себя с его душой и местом, значит, вы держите в руках ключ к успеху и долголетию вашего дела. Помочь вашим людям привязаться к душе вашего дела - самая первостепенная задача для руководителя, который хочет добиться успеха. Чтобы сделать это, он должен чётко определить цель своего предприятия, так чтобы люди могли её понять и стать её частью.

Наполеон испытал душу Британии и был ею побеждён. Около века спустя Гитлер снова подверг Британию проверке на прочность, и эта великая страна снова одержала победу. Эти же двое проверили на крепость душу России и были повержены. Военный конфликт в Афганистане не был настоящим испытанием для России, так же как и Вьетнам для Америки, поскольку люди привязаны к территориям и именно на родной почве можно идентифицировать душу. Уберите человека с его родной земли, и его решимость тает, поскольку размывается его идентичность. Британия отдала бы без боя все свои колонии, но горе тому, кто покусится на британские острова! На своей территории армия конфедератов в гражданскую войну была непобедима до тех пор, пока в ней оставались бойцы. На территории южан солдаты армии Потомака (унионисты) не могли продемонстрировать той решительности, которую они проявляли, когда угрозе подвергалась их территория.

Душа армии, очевидно, связана с нацией, которую она представляет, но также может быть связана и с идеалами свободы, демократии и т. п. Если душа армии построена на таких идеалах, то надо понимать, что её моральные устои распадутся, если конфликт, в котором она участвует, не затрагивает её души. Для США оказалось невозможным поддерживать моральный дух армии, воюющей во Вьетнаме, поскольку душа её была связана с защитой идеалов свободы и не могла сохранить такую мотивацию при защите диктаторского правительства. Если ваше предприятие выходит за рамки присущей ему души, то вам следует произвести некоторые существенные изменения и часто смириться с фактом, что эффективность снизится.

Душа предприятия непосредственно связана с продуктом производства. Производительность тесно связана со способностью руководителя идентифицировать своих работников с производимой продукцией. Хороший способ состоит в том, чтобы связать продукцию с городом, районом или более крупной организацией. Автомобильная промышленность удачно использовала этот принцип в Детройте; корпорация "Боинг" - в Сиэтле, и т. п. Люди, работающие на этих предприятиях, знают, что выпускают продукцию, представляющую в мире их город, состоящий из их друзей и родственников.

Душа спортивной команды связана со спортивной игрой. Чемпионаты, слава и награды, несомненно, помогают в мотивации игроков, но всё это должно быть основано на первичной мотивации - любви к самой игре. Если игрок утрачивает любовь к игре, другие побудительные мотивы позволят ему неплохо выступать, но он никогда не сможет полностью реализовать свой потенциал. Первоочередная задача для тренера - привить игрокам любовь к игре и поддерживать её в них.

Вторая задача тренера состоит в том, чтобы привязать команду к городу, району или клубу, за который она играет. Мудрый тренер передаст команде сильное чувство того, что они защищают честь школы, которая представляет их штат, всех выпускников и т. п. Дальновидные владельцы профессиональных команд стараются укоренить своих игроков в обществе, поскольку понимают, что это для них добавочный стимул. Постоянная перекупка игроков разрушает эту мотивировку и снижает их стремление к наивысшим показателям, что ощущают болельщики, и это влияет на их верность любимым командам. Поэтому некоторые из команд-победителей не могут наполнить зрителями стадионы родных городов, особенно если поблизости есть другие места для развлечений.

Церковь (настоящая церковь, а не бизнес) идентифицирует себя с Господом, Которому поклоняется. Очевидно, что настоящий продукт, производимый многими христианскими церквами, не Христос, а скорее определённое учение, личность пастора или некоторые проекты и цели, которые пасторы пытаются достигнуть. У них душа более похожа на душу типичной корпорации, чем на библейскую веру, а их руководители скорее управляющие, чем пророки. Многие из лидеров в этой области начинают высказываться об этом более откровенно, заявляя о своём неверии, но если производимый ими продукт или цель не Христос, то не будет ли честнее вообще не упоминать Его имя? Использовать Христову церковь, чтобы распространять философию часто противоположную учениям Христа, настолько бесчестно, что легко понять, почему в церкви так много сегодня сумятицы, неверности и лицемерия. Глубокая мотивация и долговременный успех всегда прочно связаны с честностью. Это не означает, что не существует истинных христианских церквей, честных церковных лидеров и настоящих верующих, и вполне понятно, почему такие церкви беспрецедентно растут, в то время как другие усыхают.

В любой организации будет сохраняться преданность, если в ней существуют "душевные узы". Есть и другие стимулы, вроде премий, признания персональных заслуг и т. п., но это никогда не может рассматриваться в качестве первичной мотивации. Не имеет значения, насколько велика наша харизма как лидеров, но мы не можем передать другим субстанции, которой сами не имеем. Эффективный лидер не может ослабить контакт со своей основной задачей или продуктом. Солдат должен любить свою страну, если от него требуется рисковать ради неё жизнью, и побуждать других к этому. Если спортсмен утратил страсть к игре, успех тренера, в лучшем случае, будет ограничен. Если вы сами потеряли любовь и веру в Благую Весть, у вас будет мало новообращённых. Успешный лидер должен остерегаться специализации во второстепенном. Познайте сердце, или "душу", вашего предприятия и держитесь его крепкой хваткой, какую только смерть сможет ослабить.

Источник авторитета
Наш авторитет может быть определён как мера нашего руководства и пределы нашей юрисдикции. Например, директор корпорации может рассчитывать на высокий уровень уважения со стороны работников фирмы в деловой области, но иметь мало власти влиять на их политические убеждения.

Существует две важных стороны авторитета. Первую назовём формальной стороной. Этот авторитет осязаем, поскольку определяется должностью, такой, например, как прораб, капитан судна, президент, судья и т. п. Вторую сторону авторитета назовём духовной. Духовный авторитет больше неосязаемый, поскольку это уважение, которое надо заслужить. Мастеру в цехе дана власть руководить производством, и рабочие будут его слушаться из-за его должности. В то же время, если этого мастера не любят или не уважают, то у него будет мало духовного авторитета среди своих рабочих, и поэтому, вероятнее всего, они не будут для него делать всё, на что способны.

После того как достигнут определённый уровень формального авторитета, делом лидера становится приложить усилия к тому, чтобы построить прочное основание авторитета духовного, если он хочет добиться высоких результатов. Во многих случаях духовный авторитет оказывает на людей большее воздействие, чем авторитет формальный. Все, кто когда-либо служил в армии, знают, что иногда сержант, который не имеет формальной власти, данной лейтенанту или капитану, обладает большим влиянием на солдат в разгар сражения, чем офицеры. Поэтому опытные офицеры работают обычно через сержантов, стараясь завоевать авторитет или получить влияние среди них.

Формальный авторитет вытекает напрямую из занимаемой должности. Основа авторитета духовного лежит в опыте, цельности характера и любви к цели или результату всего предприятия. Именно опыт часто даёт больше реальной власти сержанту, чем менее опытным, но более высокопоставленным офицерам. Более высокий уровень авторитета может быть просто данью уважения, которое люди испытывают к человеку неизменно честному и благородному.

Хорошим примером того, как любовь к конечному результату может перерасти в духовную власть, служит школьный опыт моего друга. Для учителя конечным продуктом его труда является способность передавать полезные знания своим ученикам. У моего друга возникли такие трудности в освоении математики, что и он сам, и преподаватель стали думать, что он безнадёжно невосприимчив к этому предмету. Но в седьмом классе он попал к другой учительнице математики. Она так любила свой предмет, что заражала других этой любовью. Она не просто преподавала предмет, но передавала своим ученикам такую любовь, что они сами потом становились учителями. Мой друг преуспел в занятиях не только в тот год, но и во все последующие годы своего обучения, и продолжает любить математику сейчас до такой степени, что в свободное время занимается решением сложных математических задач. Учитель, который был подлинным лидером, превратил то, что было мучением, в предмет страсти и достиг этого тем, что страстно любил математику сам.

У мастера, который любит своё ремесло и может сообщить свою любовь рабочим, всегда будет самая лучшая мастерская. У тренера, который любит игру и умеет внушать эту любовь другим, будет лучшая команда. И у капитана, любящего море и судно, будет лучшая команда. Те, кто испытывают любовь к результату своего труда, всегда будут лучшими руководителями, потому что они сами будут тратить больше времени и усилий, совершенствуясь в своём деле.

Когда я работал на полставки лётным инструктором, я познакомился с военным лётчиком, который помог мне значительно повысить мои навыки только благодаря его страстной любви к самолётам. Он летал на транспортном самолёте и в среднем проводил около 120 часов в воздухе ежемесячно. Все деньги, которые он зарабатывал (он не был женат), он потом тратил на аренду самолётов, чтобы полетать на них. Когда деньги у него кончались, он просился полетать со мной во время моих тренировочных полётов просто для того, чтобы побыть в воздухе. Если на аэродроме появлялся какой-нибудь необычный самолёт, этот лётчик был первым, кто знакомился с новой машиной и задавал владельцу кучу вопросов и в итоге обычно получал разрешение полетать немного на ней. Я видел, как его страсть к самолётам заражала и других лётчиков новым стремлением - лучше владеть своим мастерством. Вне всякого сомнения, он, сам того не сознавая, вёл нас к новым уровням освоения мастерства. Когда я вспоминаю замечательных лётчиков, которых я знал, он всегда первым приходит мне на память. Когда я думаю о великих лидерах, которых я знал, включая генералов и адмиралов, бывших великолепными боевыми лётчиками, я вспоминаю и об этом молоденьком лейтенанте.

Подлинная страсть, горящая в сердце лидера, заражает окружающих. Библейская поговорка гласит, что нить, скрученная втрое, не скоро рвётся. В вопросе о власти лидера этими тремя нитями являются должность, порядочность и любовь к делу. Должность - это формальность, а порядочность и любовь - духовные категории, которые дают гораздо больше власти, чем любые должности.

Хороший учитель не просто передаёт истины, но учит любви к правде. Такую силу подделать невозможно. Если у вас нет страстной любви к вашему делу, то вы не будете лидером, и неважно, насколько хорошо вы знаете принципы и формулы. Настоящее лидерство - это мощная духовная сила, которая может исходить только из сердца. Подлинное лидерство подразумевает передачу своей души другим. Понимание этой "души", которая одновременно и индивидуальна, и существует в единстве тех, кто собрался вместе для общего дела, является фундаментальным для понимания руководства и для его осуществления.

Всегда существуют политики, претендующие на престол подлинной власти и руководства. Чистый политик не может быть настоящим лидером. Настоящий лидер может участвовать в политике, но не будет при этом политиком. Настоящего лидера на политическом посту будет правильнее назвать государственным деятелем. Для политика побудительным мотивом служит политическая целесообразность - сила, которая разрушает подлинную убеждённость и совесть, которые составляют основание истинного лидера. Для политика пост является целью. Государственный муж будет мало тревожиться о положении или звании. Он будет ориентирован на результаты и воспринимает свой пост лишь как средство достижения своих целей.

В правительстве, особенно демократическом, политики нужны и полезны. В законодательных органах они могут точно отражать волю народа, к которой они столь восприимчивы. Законодательные органы штата и государства почти полностью составлены из последователей, а не лидеров. Очень малое число законодателей мыслят оригинально и изобретательно. Чаще всего они стараются плыть по течению. Из этого мало исключений. Лучших из национальных лидеров чаще всего можно обнаружить в бизнесе, спорте, армии или религии.

Истинных лидеров политика отталкивает, или их утомляет законодательная процедура. Исполнительная и судебная ветви власти намеренно спроектированы так, чтобы ими руководили люди назначенные. Обычно подразумевается, что президент будет лидером по характеру и назначит руководителей в министерстве и суде. Когда политик побеждает на президентских выборах, другие лидеры начинают представлять для него угрозу, и он в редких случаях будет назначать таких людей на высокие посты. Когда исполнительная и судебная власти возглавляются людьми, не являющимися подлинными лидерами, мы обречены платить высокую цену за неэффективность, нерешительность или что-либо худшее.

Собственность и мотивация
Падение социализма имеет свои корни в отсутствии частной собственности. Первые американские колонии были коммунами. Хотя их жизнь зависела от урожая в коллективном саду, многие голодали. Это происходило и от общей лености, и от недостатка старания как раз у тех, кто и голодал! Когда люди получили свои участки и смогли выращивать продукцию для себя, производство увеличилось многократно.

Когда страна пытается построить своё благосостояние на налогах, она, фактически, наказывает успех и поощряет посредственность и недостаток инициативы. Такой порядок неизбежно разбавляет "горючее", приводящее в движение "мотор" нации. Кроме того, душа человека привязана к собственности; производительность напрямую зависит от получаемого вознаграждения. Мотивация человека, энергия и целеустремлённость непосредственно связаны с этими двумя коренными принципами.

История социального обеспечения США тоже свидетельствует о силе собственности, даже если речь идёт о благотворительности. Бюрократическая благотворительность доказала, что она является образцом неэффективности. Лишь небольшая часть средств, выделенных на социальные нужды, фактически доходит до нуждающегося человека. Тот, кто был вознаграждён за свою инициативу и достижения, будет гораздо более эффективен во всём, что делает, включая помощь бедным. Не всякая благотворительность продуктивна, но та, которой руководят или распоряжаются предприниматели, во много раз более эффективна по сравнению с государственными службами. Это происходит потому, что добровольно жертвующие предприниматели воспринимают эту помощь как свою собственную и, как и во всём, стремятся достичь успеха в этом деле. Для них становится не так важно, сколько денег истрачено на благотворительность, а насколько удовлетворены потребности нуждающихся. Уинстон Черчилль однажды сказал: "Социализм будет хорошо работать только в двух местах - на небесах и в аду. Но на небесах в нём не нуждаются, а в аду он уже построен".

Люди, получившие богатство по наследству или имеющие власть и влияние по праву принадлежности к аристократии, исторически не проявляли заботы к менее удачливым соплеменникам. А добровольная благотворительность преуспевающего и самостоятельно достигшего всего предпринимателя удивительно щедра. Если мы будем меньше взимать налогов и, тем самым, не будем тратить деньги на неэффективные государственные службы социальной помощи, а вместо этого доверим налогоплательщику истратить эти средства на благотворительность, то, вероятно, у нас скоро не останется ни голодных, ни бездомных. Даже благотворительность зависит от собственности. Величайшая эмоциональная и духовная награда ждёт тех, кто жертвует менее удачливым. Этого нет, когда налоговая система вынуждает вас отдавать. Государство узурпировало благоприятную для вас возможность, внедрив безликую бюрократическую систему. Черчилль также говорил: "Если в двадцать лет вы не либерал, то, значит, у вас нет сердца. Если в сорок вы не консерватор, значит, у вас нет разума".

Фундаментальное назначение каждого истинного лидера - дать людям собственность. Их работа должна стать их работой. Компания должна стать их компанией. Миссия должна быть их миссией, и т. д. Чем больше людей признают предприятие своим, тем более производительным и успешным оно будет. Это не обязательно означает долевое участие для работников (хотя это и достаточно эффективно), здесь речь идёт не о теле, а о душе, которой они должны овладеть, отождествившись с ней.

Это не может быть спектаклем для повышения продуктивности, это должно быть подлинным действием. Реальное руководство всегда даёт реальные результаты. Это один из способов, которыми японцы достигли такого высокого уровня производительности. Их люди воспринимают свою компанию как продолжение своей семьи. Японцы более скрытны в вопросе об уходе из фирмы, чем американцы - о разводе. Зарплата среднего японского работника на сорок и более процентов непосредственно связана с продуктивностью или доходностью предприятия. Чем больше человек получает со своего собственного "дерева" (рабочего места), тем сильнее будет его мотивация.

Грядущие изменения капитализма
В ближайшие годы капитализм будет вынужден претерпеть такие же серьёзные перемены, как в недавнем прошлом претерпел социализм (это не подразумевает, что мы станем коммунистами; капитализм и коммунизм не единственно возможные экономические системы). Перемены будут столь обширными и глубокими, как недавние изменения в Восточной Европе и Советском Союзе. Те, кто не видит близящихся перемен и не станет частью нового поколения руководителей, будет сметён этими изменениями, как это случилось с архаическими коммунистическими лидерами.

Есть разница между свободным предпринимательством и капитализмом. Если предпринимательство свободно, то все имеют равные возможности. В современном капитализме равные возможности имеют только те, у кого есть капитал. Несмотря на то, что многоуровневые маркетинговые предприятия, такие как Амвей, А.Л. Вильямс, Шейкли, Мери Кэй и другие, часто вызывали презрение со стороны многих лидеров американской коммерции, они сумели стать важной, новой и революционной, силой в бизнесе. Эти компании олицетворяют собою то, что станет наиболее мощным экономическим двигателем в будущем. Несмотря на то, что стадии формации некоторых из этих фирм сопровождались таким же объёмом шумихи, как и ясной стратегии, они были экономическими пионерами, открывшими новые финансовые территории, не менее существенные для будущего, чем освоение западных границ.

В целом многоуровневые компании выпустили на рынок качественные продукты по выгодным ценам, вознаграждая своих сотрудников намного больше, чем это могли бы сделать другие компании. Это было достигнуто благодаря существенному снижению накладных расходов, которые несёт большинство компаний на содержание администрации и бюрократического аппарата, и благодаря выигрышу за счёт того, что каждый сотрудник становится независимым партнёром. Каждый сотрудник, став независимым бизнесменом, с правом голоса при управлении предприятием, начал сам нести ответственность за свои расходы и прибыли. В самостоятельном бизнесе человек всегда непосредственно участвует в вознаграждении, если бизнес идёт хорошо, и несёт потери, если дела идут неудачно, и это радикально повышает производительность труда. Поскольку есть прибыль и от каждого нового предприятия, которое сотрудник помог начать, соревнование среди работников становится положительным, а не отрицательным стимулом; каждый старается, чтобы у всех других дела шли успешно. Многоуровневый маркетинг - это американская экономическая революция, которая способна повлиять на мир так же основательно, как и первая промышленная революция. Такой маркетинг уже достиг исторических размеров, а потенциал ещё выше.

Такого рода организации, вместе с тем, что особо выделяют собственность и прямое вознаграждение за инициативу, преуспевают в признании и созидании руководителей. Человек привязан к месту. Его душа прикреплена к собственности. Посреди противоречий и напряжения происходящих перемен это необходимо понимать всем, кто имеет отношение к руководству.

Руководство стратегическим отступлением
Поскольку в сражении каждое мгновение может быть последним, война концентрирует и выявляет самую суть человеческой натуры. Генерала унионистов Мида военные историки часто критикуют за его нерешительность в битве при Гетисбурге. На самом деле в его положении то, что на первый взгляд кажется нерешительностью, было блестящей стратегией. Он сделал намного больше, чем просто решил выстоять. Эффективное руководство состоит в том, чтобы распознать положение, в котором находишься, и предпринять соответствующие действия. После первого дня сражения Мид понял, что его войска не отдадут больше своей территории. Они отступали, сколько могли, и их позиция от этого стала крепче. Эта стратегия оправдала себя, поскольку люди, столько раз отступавшие перед великолепным генералом Ли, не уступили ни сантиметра под давлением, которого они никогда ранее не испытывали.

Отступление на своей территории может быть деморализующим и губительным, но иногда оно носит стратегический характер и стимулирует. Когда войска сталкиваются с превосходящими силами противника, иногда отступление неизбежно, но его надо использовать для укрепления боевой силы войск, не допуская утраты инициативы. Сэм Хьюстон великолепно использовал эту тактику во время отступления перед ненавистной Сантой Аной. Его гордые техасцы становились злее с каждой милей оставляемой ими земли. Санта Ана, в свою очередь, всё более петушилась и становилась всё более беззаботной. Когда вопрос стал о том, что техасцам надо либо сражаться, либо вздёрнуть самого Хьюстона, он дал им волю, и им ничто не могло противостоять, хотя количественно Санта Ана значительно их превосходила.

Русский генерал Кутузов, с его сравнительно небольшой армией, отступал почти тысячу миль под натиском наполеоновских орд. Его генералы, сам император, вся Россия были в смятении. Почему он не вступает в бой? Но Кутузов сумел выдержать нападки до момента, когда следовало принять бой. Во время отступления он пополнял армию полками из провинции. Хотя армия его была не сравнима по силе с наполеоновской, под Бородино Кутузов почувствовал, что время настало. Москва была у русских за спиной, и солдаты были готовы драться яростно.

Наполеон начал сражение таким бешеным артобстрелом, что наблюдатели подумали, что пехота и не потребуется, поскольку мало русских останется в живых. К удивлению французов, русские не ушли со своих позиций. После этого Бонапарт бросил на, казалось бы, ослабленные позиции русских волну за волной своих, прежде непобедимых, пехотинцев. Даже имея огромный опыт сражений, Наполеону стало дурно от небывалой резни, ставшей, возможно, самым кровавым днём в истории войн. Несмотря на то, что французы во всём превосходили русских, включая пушки и личный состав, они не могли продвинуться. Кутузов не отдавал в тот день никаких приказов. Он спокойно сидел и наблюдал, качая головой - утвердительно или отрицательно - на доклады, которые ему поступали. Когда солнце зашло и дым рассеялся, поле боя оставалось за Кутузовым. Французы были в смятении. Человек стоит и сражается с упрямством, превосходящим всякое понимание, если речь идёт о его земле.

В тот вечер, после того как Кутузов подсчитал потери, он решился продолжать отступление. Это была превосходная стратегия. Десятки генералов, тысячи офицеров, десятки тысяч солдат остались лежать на поле битвы. У него не было достаточно офицеров для того, чтобы отдать необходимые распоряжения. Он отступил и принял решение вести войну партизанскими методами - единственная возможность, которая ему оставалась, но он не успокоился до тех пор, пока последний француз не покинул русскую землю. Русские были готовы сжечь свою любимую Москву и окрестности, но не отдать врагу. Затрагивая землю, касаешься души живущего на ней народа.

Историки до сих пор спорят о том, что, если бы Кутузов просто удержал свои позиции, французам пришлось бы отступить. Наполеон был совершенно потрясён решимостью русских под Бородино. Наполеон выиграл это сражение, но эта победа сто ила ему всей войны. Многие из крупных лидеров бизнеса и предпринимательства потерпели поражения в результате таких побед. Иногда наша решимость достичь успеха создаёт предпосылки для отступления и поражения. Иногда наше отступление может стать трамплином к успеху. Мудрый лидер знает своих людей и свою землю.

Человеческое "я" и падение империй
Почему Наполеон решил завоевать Россию? Он уже раньше в сражении побеждал императора Александра. Они стали друзьями и союзниками. Александр не принял от Наполеона отношения к себе как к побеждённому дворянину, и это оскорбило Наполеона. Около миллиона людей погибло из-за того, что Наполеон почувствовал себя оскорблённым. Наполеон был одним из самых замечательных персонажей истории, одним из самых результативных лидеров всех времён, но его мелочность привела его к гибели. Можно быть великим лидером и не быть великим человеком. На великих людей не действуют оскорбления, и они не могут ими руководствоваться в своих поступках, как и желанием поквитаться за вымышленную или реальную несправедливость к ним со стороны конкурентов, народа или законов. Отрицательная мотивация - стремление отомстить - часто является семенем, из которого вырастают поражение и распад. Как это случилось с Наполеоном, а позднее с Гитлером, такая мотивация приводит к пагубным решениям.

Завоевание может быть положительным и благородным стимулом. Это может также быть пустым и вредным побуждением. Душа Америки тесно связана с завоеваниями и рискованными предприятиями. Несмотря на все обвинения, мотивы Америки редко были империалистического характера. Они были результатом стремления достичь чего-то, расширить границы имеющегося. Американцы поэтому преуспевают в исследованиях, поиске, творчестве, но производство для них скучно. Наоборот, азиаты привержены монотонному производственному труду. Если бы Америка не ставила перед собой цель завоёвывать, причём не столько земли и народы, сколько новые возможности, она бы, в конце концов, зачахла (американское руководство в создании и исследовании, соединённое с азиатским менеджментом и производством, может дать бесподобный союз). Те, кто ведёт американцев - политически, экономически, посредством бизнеса, или духовно, - в лучшем случае будут иметь ограниченный успех, если у них не будет цели расширения пределов возможностей своего времени. Америка была рождена исследователями и авантюристами, и она до сих пор хранит в себе этот генетический код, это её душа.

Телевизионные сериалы и книги "Наши корни" были очень популярны, поскольку каждый отождествлял себя с автором Алексом Хайли, который в своём наследии обрёл себя. Наше видение будущего будет прояснено нашим пониманием прошлого. Душа народа идентифицирована с почвой, которая не просто грязь, а история. Каждая нация, народ и даже каждое предприятие имеют некий духовный и генетический код, в значительной степени запрограммированный историей. На этот код можно влиять или менять его, но его невозможно понять до тех пор, пока неизвестна история его происхождения.

Мотивация напрямую влияет на производительность, производство или продукт, который есть сердце вашего предприятия. Даже самые благородные цели не вдохновят людей, если они не отождествляют себя с этими целями. Цели вашего предприятия должны стать их "землёй". Личное признание и вознаграждение очень важны, чтобы видение стало реальностью. Движение в сторону достижения целей должно касаться вас в чисто практическом плане и влиять на вас положительно, иначе цели не будут реальными.

Обеспечить лучший образ жизни для чьей-то семьи может быть благородной целью. Желание же просто обогатиться или завоевать что-то ради собственного "я" приведёт к возрастанию опустошённости и вырождению чувства самоуважения. К сожалению, именно обогащение было единственной целью всё возрастающего количества американцев за последние несколько десятков лет. Лидеры не создали других целей, достойных достижения, которые привлекли бы наше внимание. Кроме нескольких удачных рывков и стартов, всё это время американские предприятия скользили вниз. Только настоящий лидер может породить достойное видение, которое вдохновит людей, и они станут его составной частью.

В Америке действует много философских сил, которые отбивают охоту стремиться к руководству. Всякий, кто проявляет инициативу, становится мишенью для критики от более слабых духом. Такая критика направлена на то, чтобы выровнять всех под один уровень. Значительная часть средств массовой информации превратилась в воплощение "крабьего духа" для человечества. Пойманных крабов можно держать в емкостях, из которых им легко выбраться, но, как только один из крабов начинает подниматься над остальными, чтобы выбраться наружу, его собратья хватают этого любителя свободы и тянут назад. Окажи они друг другу минимальную поддержку, и все они могли бы выбраться на волю, но их природа держит их в плену. Во имя журналистики или информации средства массовой информации использовались, чтобы развить самые худшие качества человека. В результате сформировался вакуум в руководстве, который исторически предоставил возможность наименее желательному типу руководителя занять образовавшуюся пустоту.

Глава 7. Они изменили ход истории

Рыцари ордена Святого Иоанна и их подвиги в средние века дают нам замечательный исторический пример того, чего можно достичь, следуя высочайшим стандартам руководства. Несколько этих рыцарей могли противостоять неприятелю, превосходящему их по количеству в сто раз, и побеждать могущественные армии ислама. Их история достойна упоминания как одно из великих, вдохновенных свершений и образцов истинного лидерства, когда-либо явленного миру. В то время как Европа находилась под влиянием нараставшего разделения и внутренних конфликтов, исламская Оттоманская империя объединяла весь мусульманский мир. Вытеснив окончательно крестоносцев из Палестины, ислам обратил свой взор к Европе. Из-за внутренних распрей в Европе в то время не существовало никого, кто мог бы собрать христианскую армию и противостать ордам с Востока. Для Турции Европа в то время была как открытый сундук с сокровищами.

В 1309 году несколько оставшихся рыцарей ордена Святого Иоанна захватили остров Родос, находившийся в двух шагах от самого центра Оттоманской Империи, и хотя это могло показаться смертельно опасным шагом, рыцари видели в этом преимущество для себя. Орден стал срочно возводить укрепления, а мореходы Родоса, которые веками считались лучшими в мире, учили рыцарей своему искусству. Орден строит суда и начинает набеги на мусульманский флот. Очень быстро за дерзость операций оттоманцы начинают ненавидеть рыцарей. Следующие сто пятьдесят лет орден был настолько удачливым в своих морских акциях, что турки и мусульмане оставили даже попытки стать великими морскими державами.

Вначале эти набеги просто раздражали турок, но рыцари набирались опыта и стали столь эффективны, что начали представлять реальную угрозу для путей снабжения исламских армий, сосредоточенных для завоевания Западной Европы.

Мехмет стал султаном Оттоманской империи и одним из самых выдающихся лидеров в истории. Блистательная личность, он свободно владел десятком языков и имел обширные знания в области литературы и науки. Мехмет быстро сумел поднять уровень культуры и военного искусства своей нации до такой степени, что перегнал великие европейские страны. Его раздражали рыцари, и он решил направить вооружённые силы, чтобы искоренить эту неприятность.

Хотя европейские монархи были довольны тем, что рыцари, по крайней мере, докучают туркам, они презирали их как "пережиток прошлого". Когда орден попросил помощи и припасов для противодействия захватнической армии мусульман, вся Европа отказала им в помощи, считая их обречёнными. Тем не менее, рыцари решили не уступать, предпочитая лучше умереть, чем отдать хоть один метр земли врагам креста.

Первая Родосская битва
Ислам основан на теологии джихада, который означает святую войну для завоевания мира силой Аллаха. Ислам прославляет войну, а смерть в святой войне гарантирует место в раю, вне зависимости от прежних грехов. Когда религиозный лидер провозглашает джихад, врата небесные открываются для всех, кто положит свою жизнь в бою, так считают мусульмане. Масса людей воспринимали джихад как единственную возможность для них попасть на небо, и они надеялись принять смерть в бою. Это делало воинов ислама одними из наиболее жестоких и опасных в мире.

Мехмет по своему характеру был завоевателем и считал Александра Великого образцом для подражания. Он выступил против великого города Константинополя и покорил его. Потом он устремил свой взор на остальную часть Европы. Но, прежде чем начать какие-либо действия в Европе, ему надо было избавиться от надоедливых рыцарей на Родосе, которые продолжали тревожить его судоходство и нарушать пути снабжения.

В1480 году Мехмет посылает на Родос своих наиболее талантливых генералов с войском в семьдесят тысяч человек для усмирения шестисот рыцарей с полутора-двумя тысячами ополченцев. Несмотря на свою малочисленность, рыцари в предыдущих столкновениях доказали свою силу, и Мехмет решил не рисковать. Казалось, что осада Родоса будет не долгой и всё решится быстро.

После высадки на остров осадная артиллерия Мехмета начала обстрел укреплений, на создание которых орден потратил более века. Одновременно множество других орудий стали бомбардировать город. Великим Магистром ордена в то время был француз по имени Д'0бюссон. Он был выдающимся лидером и, благодаря своему предвидению, обучил своих рыцарей действиям в случае осады, которая, он знал, однажды может случиться. У него даже были построены бомбоубежища для горожан на случай бомбёжек. Зная, что они не могут рассчитывать на помощь из Европы, Д'0бюссон принял решение стоять до последнего бойца.

В начале июня после продолжительных бомбардировок первая волна атакующих пошла на приступ башни Святого Николая - наружной части фортификационных сооружений. Мусульмане были поражены жёстким отпором, которым их встретили оборонявшиеся. Атака была отбита, и наступавшие понесли значительные потери. После этого турки начали новые бомбардировки, посылая на город более тысячи пушечных снарядов в день в продолжение нескольких недель. Стены крепости стали разрушаться, а турецкие войска подползали всё ближе и ближе. Ночью везде были видны пожары от бомб и зажигательных снарядов. Очевидцы утверждали, что зрелище было ужасным, казалось, что в аду не было бы страшнее. Тем не менее, рыцари удерживали свою территорию.

18 июня турки пошли на новый приступ, который возглавляли бесстрашные янычары, всемирно известные как лучшие воины. Каждый янычар был отобран в возрасте семи лет по своим физическим данным и всю свою жизнь готовился к войне. Им запрещалось жениться или поддерживать какие-либо семейные отношения, чтобы всё в их жизни было сконцентрировано на войне. Атаку они начали под покровом темноты, когда, по их расчётам, рыцари должны были спать, но они просчитались. Тишина ночи была прервана звоном мечей, свистом стрел и громом выстрелов. Когда солнце взошло, можно было увидеть тысячи трупов янычар, наполнявших крепостные рвы вокруг башни Святого Николая, и рыцарей на неприступных стенах.

Турецкие генералы не верили своим глазам, они никогда дотоле не терпели подобных поражений. Они решили прибегнуть к хитрости, чтобы выкурить рыцарей из их укреплённого города. Они внедрили своих агентов в город под видом христианских перебежчиков (многие из солдат султана были пленниками из христианских стран). Этим шпионам удалось вскоре создать серьёзные проблемы для рыцарей, которые теперь испытывали давление не только снаружи, но и изнутри. Каждый день приносил оборонявшимся новые проблемы, угрожавшие самому их существованию. Крепость подвергалась разрушению повсюду, иногда в самых важных стратегических местах. Но рыцари держались. Вскоре турецкие войска стали скапливаться для финального, решительного штурма, который, как кидали обе стороны, станет последним.

Грандиозная атака началась 27 июля. Рыцари и оставшиеся в живых их соратники заняли свои оборонительные позиции на стенах, точнее, на том, что от них осталось. Вначале султан бросил в бой войска своих башибузуков. Это были наёмники, которые считались расходным материалом, и их посылали на приступ волна за волной до тех пор, пока их тела не наполнили рвы и те не превратились в мосты из трупов, по которым можно было подо браться к стенам. Такова была стратегия турецких генералов. После этого уставшие и израненные защитники увидели, как несметное количество янычар поднялось для штурма, теперь ещё более решительных после перенесённого унижения.

Турки быстро овладели башней Святого Николая, которая в течение почти двух месяцев была объектом яростных штурмов. Как и обещали, рыцари сражались за каждую пядь земли, и турки несли тяжкие потери. Д'0бюссон со стрелой в бедре вёл дюжину рыцарей и трёх знаменосцев на стену. Там Д'0бюссон был ещё четырежды ранен, прежде чем "янычар гигантских размеров" метнул в него копьё, пробившее доспехи и пронзившее его грудь. Его вытащили из драки в тот момент, когда нападавшие пробили брешь в обороне и вступили в город. Стало ясно, что конец рыцарей Святого Иоанна уже близок.

В рукопашном бою среди горящих стен, в удушливом дыму и огне - в таком аду, который только человек может создать себе на земле, - турки продолжали атаковать рыцарей. Но даже в такой обстановке цепкость рыцарей и их способность наносить урон поражали турецких солдат. Через некоторое время, по мере того как нападавшие ряд за рядом падали под ударами защитников, даже решительность янычар была поколеблена.

В тот момент, над всем этим дымом и адом, на одном из уцелевших брустверов неожиданно взвилось знамя Д'0бюссона, которое держали три знаменосца в сверкающих доспехах; они были как боги, поднявшиеся из ада. На мусульман они произвели впечатление подобное разряду электричества. Волна ужаса прокатилась по рядам нападавших. Остатки башибузуков побежали в такой панике, что она передалась и янычарам. Вся мусульманская армия в страхе стала редеть и отступать в тот самый момент, когда её победа была столь близка.

Бежавших мусульман меткие родосские стрелки разили со стен крепости. Оставшиеся в живых рыцари удивительным образом нашли в себе силы для контратаки и преследовали войска султана до их базового лагеря. Через десять дней остатки разгромленной армии, бывшей гордостью Оттоманской империи, бежали с острова. На удивление всего мира, орден Святого Иоанна не только выстоял, но и победил. Вся Европа ликовала. Исламский мир был в ярости.

Ислам начеку
Уничтожение великой армии, казалось бы, непобедимого султана Мехмета такими сравнительно незначительными силами воспринималось как военное чудо библейского размаха. Орден, который в Европе считали "пережитком прошлого", теперь вознёсся на вершины известности и был зачислен в спасители континента. Рыцари, однако, не тратили времени на празднование победы, а приступили к восстановлению крепости, поскольку оживали новых, и ещё более сильных, вылазок врага. И они были правы в своих предположениях.

Из-за своего поражения ислам был начеку. Они не могли двинуться на Европу, имея у себя в тылу рыцарей на Родосе, угрожающих их коммуникациям. Рыцари, в свою очередь, понимали, что теперь они стали ещё более ненавистными для султана и что они ослаблены осадой настолько, что не смогут противостоять следующему нападению на остров.

Мехмет собрал другую, ещё более сильную армию, но по дороге на юг, во время нового передвижения с целью напасть на орден, султан заболел и умер. Рыцари сочли это таким же большим чудом, как и их недавнюю победу. Хотя они были полны решимости выстоять и в новой осаде, они понимали, что у них нет шансов на победу без божественного вмешательства. Поскольку вторая экспедиция Мехмета на Родос была прервана его смертью, рыцари получили дополнительное время, чтобы залечить свои раны и возвести новые стены до следующей интервенции. Время позволило и самому Д'0бюссон оправиться от ран.

Рыцари стали готовиться к следующему сражению с присущей им решительностью. Они делали это так, будто знали, что решение судьбы мира возложено на их плечи. На этот раз деньги и вооружение потекли на остров из Европы, и почти все на острове были вовлечены в работы по восстановлению стен и башен. Воинство полумесяца не пришло на Родос в течение сорока лет, но именно столько потребовалось ордену, чтобы подготовиться к тому, что должно было произойти.

Д'0бюссон умер в 1503 году, но его видение и руководство позволили сделать крепость ещё неприступнее и мощнее, чем до её осады. Усилия не пропали даром. Близилось время ещё более тяжкого испытания. Тем временем Европа использовала полученную передышку для перегруппировки, которая была ей крайне необходима.

Восхождение Сулеймана
В 1520 году Сулейман, по прозвищу "Великолепный", взошёл на престол Оттоманской империи. Как и Мехмет II, он был человеком высокой культуры, образования и блистательным военачальником. Под его руководством империя достигла небывалого величия, и по силе он не имел равных себе во всём мире.

Год спустя Филипп Вилье Де Лилль Адам стал Великим Магистром ордена Святого Иоанна. Де Лилль был также образованным аристократом, умелым мореплавателем и верным христианином. Он также доказал, что был сильным лидером. Таким образом, основные персонажи следующего коренного для истории конфликта оказались на сцене.

В 1521 году султан направил новоизбранному Великому Магистру "Послание победы". В нём он хвалился своими недавними завоеваниями и предлагал Великому Магистру присоединиться к "ликованию по поводу его триумфа". Де Лилль был скорее прямолинеен, чем дипломатичен. Он ответил, что вполне понимает, что султан хочет сделать Родос объектом своего следующего завоевания.

В своём следующем послании султан потребовал, чтобы Родос немедленно ему подчинился. Султан выбрал для этого требования идеальный момент. Генрих VIII Английский как раз осаждал богатые владения ордена в Британии. Франция и Испания воевали, а Италия лежала в разрухе. Снова орден не мог рассчитывать на помощь и поддержку. Нескольким сотням галантных рыцарей опять предстояло противостоять самой могущественной армии на земле.

Вторая битва на Родосе
К июню 1522 года Сулейман был готов к походу на Родос. По оценке историков, 700 судов и 200000 человек были собраны султаном для захвата Родоса. Даже если принять во внимание естественное преувеличение, это было ошеломляющее количество по сравнению с пятьюстами рыцарей и полутора тысячью ополченцев. 28 июля под шумные приветствия сам султан высадился на Родосе, и военные действия начались.

Турки взяли с собой огромные осадные орудия, способные метать ядра диаметром девять футов. Вместе с множеством других пушек и мортир они приступили к бомбардировке. Ежедневно в течение всего августа они обрушивали тысячи пушечных ядер на город и фортификационные сооружения. Рыцари отвечали слабо защищённым туркам своей - гораздо более малочисленной, но, благодаря точности стрельбы, более разрушительной - артиллерией.

К концу августа под стенами крепости стали появляться воины. В начале сентября пехота пошла на первый приступ. Обычно рыцари бились за каждый метр, но ошеломляющее количество нападавших потеснило защитников, и турецкие войска смогли даже установить свои знамёна на крепостных стенах. Никогда раньше рыцари не несли таких больших потерь в результате первого штурма. Они контратаковали, и сам Великий Магистр вступил в бой. После жесточайшей схватки турки уступили и стали оставлять стены. Немедленно султан послал в бой следующую волну атакующих, которую возглавлял лично Мустафа-паша, один из знаменитых оттоманских воевод. Два часа продолжался бой на стенах, но рыцари устояли. Когда, в конце концов, турки отступили, всё вокруг было сплошь покрыто убитым и ранеными. Чудесным образом погибло только трое рыцарей и некоторое количество ополченцев.

Смущённый султан развернул непрерывную бомбардировку, длившуюся три недели. 24 сентября разразился новый мощный штурм разрушающихся стен крепости. Бастион Арагон, один из главных укреплённых пунктов крепости, пал под натиском фанатически бесстрашных янычар, возбуждённых унижением из-за прошлых неудач, в том числе и сорок лет назад. Как и у царя Ксеркса, у Сулеймана трон стоял на возвышении, чтобы он мог видеть свой триумф. На всей крепостной стене шло сражение, волна за волной турецкие войска накатывали на бастионы.

Весь день продолжалось яростное сражение. Рыцари, в своих сверкающих доспехах, появлялись там, где было труднее всего. Де Лилля можно было видеть со своим знаменосцем в местах наиболее отчаянно схватки. Он был тем, кого более всего старались убить турки, и знаменосец, казалось, отмечал его как особо заманчивую цель для противника. Те, кто видел это, говорили, что вокруг Великого Магистра была некая особая защита, которую турки преодолеть не могли. После невероятно кровавого дня, казалось бы, неукротимые атаки стали ослабевать и постепенно превратились в общее отступление. Султан не мог поверить в то, что видел, и сошёл со своего возвышенного трона в негодовании, испытывая чувство унижения. Он тут же обвинил в неудаче двух из своих наиболее способных генералов, но вскоре передумал, решив, что это пойдёт только на пользу христианам. Потери рыцарей в этот раз были значительными: двести человек убито и столько же ранено. Однако потери турецкой армии были ошеломляющими. Груды тел лежали вокруг города. Снова были подтянуты осадные орудия, и в течение двух месяцев они не умолкали.

Галантные рыцари обороняли свою землю от наиболее могущественной армии на свете в течение пяти месяцев, без снабжения и подкрепления со стороны. Их оставалось мало, и они были изнурены, в то время как турецкая армия была всё ещё очень велика, и стало очевидно, что рано или поздно она победит. Тем не менее, рыцари продолжали сопротивление, единственно надеясь умереть с честью.

Благодеяние султана
С течением времени отношение султана к ордену постепенно стало меняться. Он начал испытывать уважение к чести и мужеству рыцарей, раньше ему не доводилось сталкиваться с таким героизмом. В Рождество Сулейман сделал необычное предложение почётного мира остававшимся в живых рыцарям. Он отдал дань уважения их мужеству и стойкости. Он дал им свои корабли и провиант, чтобы они добрались до любого места, по своему выбору. Говорят, что после встречи с Де Лиллем Сулейман сказал своему Великому Визирю: "Меня огорчает, что я вынужден изгнать этого храбреца из его дома".

Две тысячи человек противостояли почти двумстам тысячам и в течение полугода удерживали свою территорию. Они перенесли, возможно, самые разрушительные бомбёжки и штурмы, которые толь ко могли быть в то время. Узнав о сдаче Родоса, Карл V, король Франции, сказал: "Никакая крепость в мире ещё не была так достойно сдана, как Родос". Рыцари, уже заслужившие уважение во всём мире, получили ещё большее признание. Несмотря на это, некоторые из самых замечательных подвигов ордена были ещё впереди.

Рыцари занимают Мальту
Более двухсот лет рыцари жили на Родосе, и теперь у них не было дома. Им предложили маленький и сравнительно негостеприимный остров в Средиземном море под названием Мальта. Они приняли это предложение. Много лет назад, когда они стояли на якоре в Мальтийской гавани, молния ударила в меч Де Лилля, испепелив его. Это сочли предзнаменованием. Рыцарям ещё предстояло сразиться в одной из поворотных в истории битв на отвесных берегах этой бухты.

Овладев Родосом, султан почувствовал свободу для овладения всей Европой. Казалось менее всего возможным, что разбитые рыцари опять перегородят ему путь. Хотя орден значительно уменьшился численно и потерял владения после ухода с Родоса, его главное богатство - решимость - было столь же велико, как и раньше, и оставалось с ним.

Христианская Европа не только не смогла преодолеть внутренние разногласия, реформация породила ещё больше конфликтов. Недовольство Римом перерастало в войны, и христиане поднимали мечи друг против друга. Почти каждая европейская страна была в состоянии, в той или иной степени, войны, по крайней мере, с одним своим соседом.

Орден Святого Иоанна составляли рыцари благородного происхождения из всех христианских стран, но каким-то образом им удавалось сохранять замечательное единство. Они продолжали видеть своего основного противника во врагах веры - ордах ислама.

Вскоре после того, как рыцари обосновались на Мальте, они стали сооружать крепость и строить суда, чтобы снова начать набеги на мусульманский флот. Известный арабский пират Барбаросса был назначен адмиралом турецкого флота и сумел поднять его до новых высот могущества. Крупные морские баталии происходили по всему Средиземноморью. Хотя многие из этих сражений не имели решающего значения, всё же они держали весь мир в напряжении.

В 1546 году Барбаросса умер, и командование неимоверно могущественным турецким флотом перешло к Драгуту. В 1550 году именно рыцари были главными виновниками его поражения в битве при Магдии. Чтобы отомстить, Драгут стал нападать на Мальту и опустошать её. Сравнительно плохо укреплённая, с небольшим числом защитников, Мальта оказала столь жёсткое сопротивление, что Драгут прекратил свои набеги, но обе стороны прекрасно понимали, что турецкие войска не оставят своих намерений.

В 1557 году Де Лилль умер, и Великим Магистром ордена стал Жан Паризо Де Ла Валетт. Ла Валетт, аристократ и образованный человек, побывал в своё время в турецком плену и четыре года был галерным рабом. Ему было шестьдесят три года, когда он стал Великим Магистром. Он доказал, что был столь же великим лидером, как и Д'0бюссон и Де Лилль до него. Сулейман небывало расширил границы своей империи и, казалось, копил силы для последнего, решающего броска на Европу. Но опять надо было покончить с рыцарями, которые наводили хаос на путях снабжения, хотя их было мало и они были теперь на удалении.

Мальтийская битва
Весь мусульманский мир также желал погибели ордену Святого Иоанна. Султан испытывал смущение. Иногда его бесили рыцари, иногда он боялся их, понимая, что их нельзя покорить, не заплатив дорого за это. Общественное мнение вскоре сыграло свою роль, и 18 мая 1565 года наблюдатель обнаружил турецкий флот около форта Св. Эльмо, вблизи Мальты.

Мусульманский флот был столь велик, что очевидцы утверждают, что он выглядел как целый лес мачт, перемещавшийся по Средиземному морю. И на самом деле свет не видел до того более мощного флота. И опять десятки тысяч отборных янычар, регулярных войск, 4000 религиозных фанатиков, ценивших смерть превыше жизни, высадились, чтобы дать бой 540 рыцарям, 1000 пеших воинов и 3000 человек ополчения.

Опять орден противостоял несметным врагам, и никогда ранее мусульмане не были столь исполнены решимости победить. У рыцарей не доставало людей, чтобы предотвратить высадку неприятеля. В отличие от Родоса, где был один укреплённый город, на Мальте рыцари были распределены между несколькими фортами и укреплёнными городами, что вынудило турок разделить свои силы. Ла Валетт мгновенно использовал это обстоятельство для извлечения максимальных преимуществ. Он послал кавалерию ордена нападать на турецких фуражиров, внося сумятицу и нарушая единство мусульманских сил.

Главнокомандующим турецких сил был блистательный Мустафа-паша, но он допустил стратегическую ошибку, избрав в качестве объекта своих основных атак форт Кастиль, который был, возможно, самым укреплённым пунктом в обороне рыцарей. Этому содействовало мужество француза Адриена Де Ла Ривера, который попал в плен и под пытками убедил своих мучителей, что форт Кастиль имел слабые крепостные сооружения и небольшой гарнизон и мог быть легко захвачен. После нескольких приступов нападавшие были побиты защитниками форта. Паша понял, что его обманул пленный рыцарь. Рыцаря приказали забить до смерти, но паша потерял сотни своих воинов, и, что более важно, его солдаты начали терять уверенность.

Мужество св. Эльмо
Тогда паша изменил направление главного удара и послал свои основные силы на захват небольшого звездообразного форта Св. Эльмо, который охранял вход в главную гавань. Это дало некоторое время Ла Валетту для укрепления других своих фортов, но было очевидно, что Св. Эльмо не продержится долго. Беспорядочная стрельба турецких канониров на Родосе теперь сменилась точностью и математическим расчётом. Паша обратил свою главную артиллерию против Св. Эльмо, которая неумолимо бомбила день и ночь. Скоро маленький форт начал разрушаться.

Однажды ночью в зале заседаний в форте Св. Анжело Ла Валетт был потревожен неожиданной делегацией. Несколько рыцарей сбежали из Св. Эльмо и добрались к Ла Валетту, чтобы доложить, что Св. Эльмо больше не продержится. Ла Валетт, герой Родоса, поиздевался над рыцарями, сказав, что они недостойны своих отцов. Он велел делегатам возвратиться в Св. Эльмо, сказав, что он лично подберёт свиту, чтобы послать им на выручку. Сопровождаемые этими издёвками посланцы со Св. Эльмо просили разрешения вернуться в свой форт, что им и было милостиво дозволено сделать. Когда они ушли, Великий Магистр сказал своим советникам, что понимает, что Св. Эльмо обречён, но это нужно, чтобы выиграть время для спасения остальных.

Турецкая армия сконцентрировала такую мощь артиллерии против Св. Эльмо, что огонь и дым над фортом казались извержением вулкана. Было невероятно, что кто-то мог уцелеть, но юные рыцари удерживали свою территорию. Вскоре Драгут подошёл с новой эскадрой судов и новобранцами. Это сильно подняло моральный дух турецкой армии.

Драгут неофициально взял на себя командование войсками и немедленно послал дополнительные артиллерийские батареи для обстрела Св. Эльмо, который продолжался уже более трёх недель. Наконец он разрешил янычарам сделать своё дело. Командующие и с той, и другой стороны, пребывавшие в уверенности, что турецкие войска одержат скорую победу, были удивлены, что атака была отбита и турки понесли значительные потери.

Разъярившийся Драгут ответил на это такой интенсивной бомбардировкой, что весь остров содрогнулся, как от землетрясения. На следующий день состоялся новый штурм маленького форта, и в этот раз Драгут первыми послал религиозных фанатиков, за которыми шли на штурм янычары. Св. Эльмо скрылся под облаком пыли, дыма и огня. Несколько часов спустя рыцари фортов Св. Анжело и Св. Михаила изумились, увидев знамя Св. Иоанна развивающимся над полуразрушившимися укреплениями. Ла Валетт был так тронут, что распорядился направить нескольких из своих наиболее искусных бойцов на подмогу форту, но проникнуть сквозь турецкое окружение им не удалось, и они вынуждены были вернуться назад. Теперь небольшой храбрый гарнизон был оставлен наедине со своей судьбой.

На следующий день Драгут усилил обстрел Св. Эльмо. Там теперь оставалось менее ста рыцарей, и почти все были ранены. Когда обстрел закончился, имамы призвали правоверных победить или умереть за ислам. Отборные войска армии султана накатывались, как волна за волной, на полуразрушенные стены форта. Остатки рыцарей бились в проломах. Те, кто был слишком слаб, чтобы идти, просили принести их в место сражения, чтобы они могли хотя бы в последний раз нанести урон "неверным". Маленькая крепость простояла больше месяца (хотя мало кто верил, что она продержится более одного-двух дней), выиграв тем самым время для остальных рыцарей для укрепления их позиций. Маленький Св. Эльмо лишил султана тысяч его лучших воинов, многих военачальников, включая главного канонира янычара Ату, и, что самое важное, самого Драгута, который был сражён пушечным ядром.

Когда, наконец, мусульманское знамя поднялось над руинами Св. Эльмо, паша понял, что вся его стратегия была неверна. Цена, заплаченная за взятие Св. Эльмо, была слишком высока. Когда он посмотрел на более крупный форт Св. Анжело, чьи орудия уже изрыгали смертоносный огонь на продвигавшиеся турецкие колонны, то воскликнул: "О Аллах, если за столь малого сына была заплачена столь высокая цена, то сколько же придётся заплатить за большого отца?" Эта цена оказалась больше, чем он смог заплатить.

Не отдадим ни дюйма
Паша обезглавил трупы доблестных рыцарей, погибших в Св. Эльмо, привязал их к крестам и пустил плавать в бухте на виду у форта Св. Анжело. Это было наглым оскорблением для верующих защитников острова. В отместку Ла Валетт казнил нескольких турецких пленных, а их тела повесил на крепостных стенах. Потом их головы зарядили в пушки и выстрелили ими в сторону мусульманских траншей. Теперь обе стороны понимали, что пути назад нет. Рыцари либо удержатся на острове, либо погибнут все до единого человека. Началась война не на жизнь, а на смерть.

Обстрел крепостей ордена начался с новой силой, и теперь он стал особенно смертоносным, так как был перекрёстным. В перерывах между обстрелами паша организовывал приступы на различных участках обороны, используя каждую брешь. Каждая такая вылазка для паши оканчивалась жестокими потерями. В какой-то момент паше удалось продвинуть свои войска так, что они окружили главный штаб Ла Валетта. Он начал обстрел такой силы, что жители островов Сиракузы и Катанья, находившиеся в 70 и 100 милях от Мальты, слышали грохот канонады. Ещё не закончился обстрел, как паша бросил в атаку колоссальные силы, которые атаковали стены. Наконец, турки пробили проход в стене и ринулись туда. Жесточайшее сражение длилось шесть часов, пока рыцари не заделали пролом и не отвоевали стены. Подавленный паша в отчаянии разодрал свою бороду и приказал отступить. Опять стойкость и цепкость рыцарей были недооценены противником.

Новое чудо
Паша усилил артобстрел и продолжал его в течение ещё семи дней. Потом на штурм пошла новая волна нападающих. К этому времени орден был настолько численно ослаблен, что довольно скоро образовалась брешь. Рыцари сопротивлялись мужественно, но их было слишком мало, чтобы противостоять напору такого количества разъярённых атакующих. Неожиданно, когда цитадель была уже почти полностью в руках турок и в очередной раз стало ясно, что конец рыцарей близок, прозвучала труба, давшая туркам сигнал на полное отступление по всем позициям.

Защитники подумали, что с материка, наконец, пришло подкрепление. На самом же деле небольшой кавалерийский отряд ордена неожиданно атаковал базовый лагерь мусульман в Марсе. Маленький отряд напал с такой решительностью и внёс такую панику в ряды противника, что они приняли его за большие силы. Испугавшись нападения с тыла, паша был вынужден протрубить отход. Когда же он, наконец, разобрался, как его обманули в тот самый момент, когда он уже держал победу в руках, ярость его не знала границ. Он удвоил своё усердие в бомбардировках и в течение следующего дня и ночи непрерывно обстреливал крепость так сильно, что невозможно было представить, что кто-либо там ещё остался в живых.

Ни шагу назад
На совете рыцарей было рекомендовано, чтобы защитники всех гарнизонов оставили свои крепости и сконцентрировались в одном месте - в форте Св. Анжело. Ла Валетт твёрдо отказался это сделать. Он был связан клятвою не отдавать добровольно ни пяди земли. Военные историки единодушно считают, что именно твёрдость в следовании избранной тактике спасла рыцарей, поскольку это не давало возможности турецким войскам сконцентрировать все свои силы в одном месте. Ла Валетт получил сообщение от Дона Гарсия с Сицилии с обещанием прислать подмогу в шестнадцать тысяч воинов. Это не произвело впечатления на Ла Валетта. Он и раньше часто получал подобные обещания и не доверял князьям. Он поклялся продолжать борьбу за каждую пядь христианской земли, прежде чем сдастся туркам.

Паша не только обрушивал смертоносный огонь на крепость сверху, но он приказывал делать подкопы под стены. 18 августа взрыв мины под стеной форта Кастиль проделал в ней солидную брешь. В этот раз сам Великий Магистр ордена, которому было в то время семьдесят лет, схватил лёгкий шлем и меч и смело бросился отбивать атаку. Рыцари и горожане, вдохновлённые его примером, разобрав оружие, кто какое смог найти, бросились вслед за ним в прорыв. Ла Валетт был ранен, но отказался сдаваться. Своим мечом он указал на турецкие знамёна и сказал: "Я ни за что не уступлю до тех пор, пока эти флаги развеваются на ветру". Чудесным образом рыцари победили ещё раз, турецкие солдаты отступили.

На этот раз трения начались среди турецкого главного командования. Война, рассчитанная на несколько дней, длилась уже месяцы, и конца ей не было видно. Паша начал задумываться о том, сколько припасов ему надо получить из Триполи, Греции и Константинополя, чтобы продолжить осаду зимой.

Победа
6 сентября на подмогу рыцарям прибыл флот Дона Гарсии с восьмью тысячами солдат. Хотя восемь тысяч было немного по сравнению с огромной турецкой армией, их влияние на моральный дух и той и другой воюющих сторон было гораздо больше их числа. Турки были просто потрясены, поскольку знали, чего стоили им всего несколько сот рыцарей. К этому времени им удалось захватить лишь небольшой форт Св. Эльмо. Как они смогут противостоять такому огромному количеству? Паша быстро снял осаду, свернул лагерь и покинул остров.

Могущественная армия султана вернулась в бухту Золотой Рог, потеряв треть своих воинов. Сулейман был в ярости. Он разрешил флоту войти в бухту только под покровом темноты, чтобы люди не видели, в каком ужасном состоянии он находится. Он немедленно решил возглавить новую экспедицию на Мальту в будущем году, но, как и Мехмет, Сулейман не дожил до исполнения своих желаний.

Европа ликует
Всего лишь около двухсот пятидесяти рыцарей осталось в живых на Мальте. Почти все они были ранены, покалечены и стали инвалидами на всю жизнь, но Европа освободилась от мусульманской угрозы, которая ещё недавно казалась непреодолимой. Опять весь мир замер, изумлённо взирая на небольшой орден Святого Иоанна Крестителя. Этот "пережиток прошлого" выстоял в битве против самой огромной армии в мире и, проявив величайшие примеры стойкости и мужества, одержал победу. Великие европейские державы, презиравшие рыцарей, признали, что эти бравые ребята спасли их от мусульманского порабощения.

В Англии, где Генрих VIII конфисковал имущество ордена, королева Елизавета объявила, что если бы Мальта пала, то и Англия не смогла бы устоять перед нашествием мусульман. Она приказала Кентерберийскому архиепископу в течение трёх недель по всей стране в каждой церкви ежедневно служить специальную благодарственную мессу. Праздновала победу и вся остальная Европа, отдавая дань уважения и признавая свой долг перед орденом, который многие списали со счетов как не имеющий никакого значения. На некоторое время знамя ордена, со знаменитым мальтийским крестом на нём, стало единственным флагом, которым приветствовали друг друга нации всего мира. В некоторых странах до сих пор празднуется день Святого Иоанна, чтобы отметить славные подвиги доблестных рыцарей.

Уроки
В истории ордена Святого Иоанна содержится множество своевременных и полезных для нас уроков, но мы коснёмся только самых основных. Великие стратеги часто изменяли ход истории, но рыцари не были великими стратегами, они были просто великими парнями. Их решимость, мужество и стойкость сделали то, чего, пожалуй, не сможет добиться самая замечательная стратегия. Иногда руководство только к этому и сводится и именно в этом обретает своё наиболее значительное определение. Незрелое руководство всегда будет смотреть на то, есть ли какие-то шансы на успех, или на имеющиеся ресурсы. Великие лидеры сконцентрированы на задаче. Они не рассматривают отступление или поражение в качестве возможного выхода из ситуации.

В то время как европейские страны направили своё оружие друг против друга, рыцари ордена Святого Иоанна видели, где был главный враг. Хотя орден состоял из аристократов христианских стран, воевавших между собой, политические или идеологические разногласия не внесли раздор в ряды ордена. Благодаря единству, общему сфокусированному видению, решимости ни под каким предлогом не отступать перед врагом, рыцари самым коренным образом повернули, казавшийся неизбежным, ход истории. Сейчас уже невозможно представить, какой была бы наша история, не будь на свете этих храбрецов.

Современное состояние ордена
Жизнестойкость ордена и его способность к выживанию поразительны, и сравнимы лишь с его военными подвигами. Сегодня, возможно, это единственный существующий рыцарский орден, который сохранился на законных основаниях и чьи корни уходят в далёкую историю, к крестовым походам. Преданные делу чести, защите веры, христианскому единству и служению "больным и обездоленным", эти "рыцари Мальты", как их теперь называют, до сих пор участвуют в некоторых наиболее удивительных политических прорывах наших дней, хотя и не под звуки фанфар и без стремления к признанию.

Как и в церкви, у них существует протестантское и католическое подразделения с естественным разногласием между ними о том, кто является настоящим правопреемником. Если бы пришлось проверять право на наследие, то Суверенный Орден Святого Иоанна Крестителя Иерусалимского, Родосского и Мальтийского, конечно, выиграл бы спор, потому что католический орден бездействовал до Возвращения к жизни и признания великого Магистерства папой Львом XIII в 1879 году.

Поскольку и протестантская, и католическая части ордена имеют законные претензии на историю ордена, обе части признаны во многих странах. Католический Великий Магистр имеет ранг кардинала церкви. Протестантские отделения ордена находятся сейчас в Канаде, Ирландии, Германии, Швеции, Франции, на Родосе, в Австрии, Швейцарии, Бельгии, Португалии, Испании, Италии и Голландии. Некоторые американцы входят как в католическую, так и в протестантскую часть ордена. Стать членом ордена можно только по рекомендации, после прохождения испытания. Многими почитается за высшую честь для христианина быть членом ордена "рыцарей Мальты".

Глава 8. Пять слагаемых успеха

Есть пять основных слагаемых, необходимых для успеха в любом деле. Бизнес это или благотворительность, спортивная команда или правительственное учреждение, церковь, миссия, военная структура или ведение домашнего хозяйства, понимание этих пяти слагаемых и их применение обеспечат основательный и надёжный успех. Вот эти пять слагаемых:

1) Продукт

2) Администрация

3) Маркетинг

4) Ресурсы

5) Время

Эти пять слагаемых должны быть поняты и объединены для совместной работы в гармонии и взаимодействии друг с другом. Неспособность понять или неумение управлять этими слагаемыми, поддерживая их равновесие между собой, - обычная причина почти всех неудач в истории предпринимательства.

Равновесие
Можно добиться, чтобы четыре слагаемых действовали безупречно, но если пятое слагаемое неэффективно, то оно может погубить весь проект. Например, если наш продукт высокого качества, время для его реализации оптимально, если прекрасная администрация и обилие ресурсов, но маркетинг плохой, то это может свести на нет все усилия. Можно иметь прекрасный продукт и администрацию, безупречное время и маркетинг, но недостаток ресурсов обречёт ваше предприятие на провал. Пренебрежение хотя бы одним из пяти слагаемых может погубить всё предприятие.

Когда мы поймём суть всех пяти слагаемых, будет ясно, почему большинство новых предприятий терпят неудачу в первые два года своего существования. Из тех, кто выживает в этот срок, лишь не большая часть протянет больше трёх лет. Многие прекрасные новые продукты не обретают успеха на рынке только потому, что не поддерживаются силой одного из пяти перечисленных выше слагаемых. Из тех предприятий, которые выживают, многие хромают, не достигая максимума своих возможностей, поскольку не функционируют полноценно, не управляя правильно пятью слагаемыми.

Наша цель в этом разделе книги - обсудить основные принципы, которые могут быть легко усвоены и быстро применены. Как только мы поймём механизм взаимодействия пяти слагаемых, мы сможем значительно повысить эффективность менеджмента.

Менеджмент, нацеленный на результат
Целью эффективного менеджмента должны быть ясность и простота, приводящие к результатам. Тяготение к принципам и теориям эзотерического менеджмента часто всего лишь прикрытие недостатка понимания у тех, кто применяет такие подходы. Все наиболее сильные лидеры и результативные менеджеры, за незначительным исключением, были Последовательны в понимании и применении основных принципов в области предпринимательства.

Стремление к совершенству будет столь сильно, насколько сильно мы преданны философии совершенства. Только когда мы совершаем правильные поступки для правильного дела, наша преданность работе будет достаточна, чтобы достигнуть всего, на что мы способны, и обеспечить подлинный и долговременный успех. Следовательно, философию и практическое применение принципов следует принимать во внимание.

Даже поверхностное понимание принципа пяти слагаемых даёт нам возможность быстро увидеть и, может быть, откорректировать слабое место в одном или нескольких слагаемых. Это помогает быстрее увидеть слабости своего конкурента или противника. Цель нашего анализа - в том, чтобы все пять слагаемых работали вместе, в гармонии, как идеально отлаженный механизм, а мы могли бы замечать сбои или удачи, чтобы эффективно использовать своё понимание ситуации. Чтобы кратко проиллюстрировать, как с помощью нашего подхода легко проанализировать любое предприятие или проект, мы рассмотрим три совершенно разных объекта: профессиональную футбольную команду, армию и деловое предприятие.

Управление командой
Для футбольной команды продуктом является игра. Если команда играет хорошо, значит, она производит хороший продукт. Тренерский состав и офис составляют администрацию. Маркетинг состоит в усилиях по продвижению команды к участию в соревнованиях, в пропаганде спорта и т. п. Ресурса ми в этом случае являются талант тренера и игроков и капитал, необходимый для их приобретения. Временной фактор - важнейшее слагаемое, жизненно важное для успеха всех остальных.

Правильное использование времени совершенно очевидно в игре (продукте), необходимо выбрать подходящее временя для назначения игры, и т. п. Но это также важно для всех других слагаемых. Реклама команды будет наиболее эффективной в начале осени, когда начинается футбольный сезон и люди интересуются футболом. Если рекламу выпустить весной, то эффективность её будет мала, поскольку люди уже думают о летнем отдыхе и о сезоне бейсбола. Администрация должна учитывать временной фактор как основной для принятия решений. Например, зная возраст и состояние здоровья своих спортсменов, она должна решать, когда набирать новых игроков. Команда, которая хочет действовать успешно, должна быть последовательной во всех пяти слагаемых.

Использование подхода пяти слагаемых для оценки сил противника может быть полезно команде при разработке стратегии и планировании. Например, если известно, что противник хорошо защищается, используя пас, но отстаёт по скоростным качествам, то при игре следует уделить больше внимания скорости перемещений, используя слабые места противника и избегая его сильных сторон. Если наш главный противник не умеет использовать промахи, может быть, следует принять тактику и перещеголять его с помощью умелых действий свободных разыгрывающих. Знания собственных сильных и слабых сторон, так же как и знание противника, позволяет вырабатывать более эффективную стратегию действий.

Управление войсками
Рассмотрим армию. Её боеспособность и есть её продукт. Администрация включает весь руководящий состав - от генерала до сержанта. Маркетингом будет способность армии привлечь новобранцев, поддерживать определенное общественное мнение и побуждать граждан вносить свой вклад в поддержание боеспособности (во Второй Мировой войне маркетинг сыграл такую же роль в победе союзников, как и военная стратегия). Ресурсами армии будут вооружение и довольствие. Временное слагаемое характеризуется выбором правильного момента для атаки или обороны подходящими средствами ведения боя.

К концу Второй мировой войны немецкая армия всё ещё обладала качественным продуктом (способностью к ведению боевых действий), хорошей административной системой, эффективным маркетингом, призывая гражданское население вносить свой вклад в вооружённые силы, прекрасно пользовалась временным фактором, но ей недоставало ресурсов (кончилось горючее), и это предопределило поражение немцев. Армия союзников понимала эту слабость германской армии, и это помогло ей применить победоносную стратегию обороны. Союзники допустили продвижение немецких войск, пока у тех не кончилось горючее, и использовали это слабое место немцев, одержав полную победу.

История свидетельствует, что для тех, кто попытается захватить территорию России, наступают трудные времена, если не удаётся вывести армию до наступления зимы. Наполеон совершил свою попытку завоевания, имея в своём распоряжении ошеломляющую силу и превосходство во всех слагаемых, кроме времени. Несмотря на то, что французы имели все необходимые ресурсы к моменту вторжения, их выбор времени начала наступления сделал их уязвимыми для почувствовавших это русских войск. Они не могли одержать победу на поле боя, поэтому сжигали города и сёла, чтобы лишить Наполеона доступа к необходимым ресурсам, на которых он рассчитывал продержаться в течение зимы. Используя эту тактику, построенную на слабостях французов, русские совершенно разгромили одну из самых непобедимых, из когда-либо существовавших, армий.

Управление бизнесом
При рассмотрении бизнеса продуктом будет служить производимый товар или услуги. Администрацию составляют служащие, начиная с совет! директоров и кончая мастером самого маленького участка. Маркетинг включает продвижение товара на рынке и его распределение. Ресурсы включают необходимый капитал, работников, станки, заводы и материалы или естественные ресурсы, необходимые для производства. И вновь время служит осью, вокруг которой вертится вес колесо. Мы могли бы создать самый прекрасный и самый дешёвый обруч "хула", но если бы мы не выпустили его в продажу в 1950 году, то, вероятнее всего, упустили бы шанс на успех.

Фирмы "Пайпер" и "Цесна" строят самолёты сходного класса. Обе компании имеют хорошую администрацию, доступ к соответствующим ресурсам и подходящее время для своих изделий. Хотя все слагаемые у них примерно одинаковые, "Цесна" продаёт гораздо больше самолётов, чем "Пайпер", только потому, что она сильнее в маркетинге.

Автомобильная фирма "Форд" начала свою деятельность с лучшего продукта, ресурсов и маркетинга, но имела слабую администрацию. Компания "Дженерал Моторс" начала, имея лучшую администрацию, но уступала по другим слагаемым. Вначале эта компания не была способна на большее, чем просто копировать автомобили "Форда" и ждать, когда конкурент допустит ошибку. "Форд" начала в нужное время удачным продуктом, год за годом выпуская всё ту же модель "Т", в то время как "Дженерал Моторс" стала каждый год усовершенствовать свой автомобиль. Посредством активного маркетинга компания "Дженерал Моторс" сделала свой автомобиль мечтой многих покупателей и вывела из употребления "фордовский" продукт, перехватив тем самым инициативу в автомобильной промышленности, и не уступала её в течение нескольких десятков лет. Если бы фирма "Форд" отслеживала пять слагаемых своего предприятия и своего конкурента, то никогда не уступила бы "Дженерал Моторс". Если бы компания "Дженерал Моторс" следила за состоянием пяти слагаемых своего предприятия и предприятий конкурентов, она, вероятно, не утратила бы своего лидирующего положения в пользу японцев, которые значительно раньше, чем в Детройте, уловили тенденцию к уменьшению размеров автомобиля и улучшению его качества.

Это лишь поверхностные примеры того, как на любом предприятии могут быть выделены пять слагаемых для быстрого и эффективного анализа слабых и сильных его сторон. Конечно, существуют различия и этих пяти слагаемых для разных предприятий, тем не менее, в целом эти принципы применимы и полезны при управлении почти всяким предприятием.

Вращающиеся блюдца
Всегда будет происходить определённый сдвиг акцента в пользу одного или нескольких из пяти слагаемых, чтобы поддерживать их в равновесии для развития и процветания всего предприятия. Например, когда крупная корпорация меняет исполнительного директора, это чаще всего делается, чтобы укрепить те слагаемые, в которых выявлены слабые стороны. Если имеются трудности с маркетингом, то на должность назначат человека с опытом работы в этой области. Обычно бывает, что специалист по маркетингу слабо знает производство и конструирование, и есть вероятность, что с улучшением маркетинга будет ухудшаться продукт. При следующем изменении руководства будет нанят человек для улучшения положения с производимым продуктом, и маркетинг может начать снова испытывать трудности. Редко можно встретить предприятие, на котором постоянно удаётся поддерживать гармонию между всеми слагаемыми. Это как у цирковых жонглёров в номере с блюдцами, вращающимися на гибких стержнях: в то время как раскручивается одна тарелка, какая-то другая качается и вот-вот упадёт.

Несмотря на это, понимание основ позволяет поддерживать все пять слагаемых одновременно в хорошем состоянии. Для здорового предприятия, которое планирует существовать долго, это по-настоящему важно. Многие деловые начинания не потерпели бы неудачу, если бы знали и применяли на практике эти принципы. Возможно, некоторые предприятия и закрылись бы, понимая, что их время прошло, но закрылись с победой, вместо поражения и разрушения.

Понимание этих простых принципов даёт хорошую основу для провидения и предвидения, которые так необходимы для успеха. В следующих главах мы приведём много примеров из различных сфер деятельности. Это поможет воспитать творческий подход в приложении этих принципов, чтобы вы могли применить их и в вашем конкретном случае.

Простота в разнообразии
Если мы проницательны, то, имея немного воображения, можно буквально увидеть, как военные планы Наполеона послужат нам в нашем магазине или на ферме. Наши обстоятельства на заводе или в юридической конторе могут потребовать от нас столько же мужества, решимости и блестящего ума, сколько их требовалось выдающимся личностям, если мы хотим добиться успеха. Основы этого в целом для всех нас одинаковы. Они применимы и к огромной корпорации, и к правительству, и к небольшой частной фирме.

Наполеон использовал принцип пяти слагаемых во всех своих замыслах. Он оценивал боеспособность своих армий и увеличивал её (продукт). Он учил своих офицеров мыслить стратегически и обеспечивал мотивацию, передавая им своё видение (администрация.) Он замечательно умел добывать необходимые деньги, войска и снабжение (ресурсы). Его видение и руководящая деятельность вдохновляли Францию, а иногда и граждан враждебных стран (маркетинг), и Наполеон постоянно использовал временной фактор в качестве своего мощного оружия. Он потерпел поражение, когда пренебрёг одним из пяти слагаемых.

Умение руководить и подготовленность, которые продемонстрировал капитан "Карпатии" Ростром во время трагедии "Титаника", были подкреплены его совершенным владением пятью слагаемыми. Он прекрасно знал продукт (судно). Он блестяще использовал администрацию и ресурсы. Он превосходно чувствовал время, и он так доступно сообщил свой план другим (маркетинг), что и пассажиры, и команда были сосредоточены на его воплощении. Он хорошо знал своё судно и команду и анализировал возможности и ограничения в быстро менявшихся условиях кризиса.

То, как генерал Ли использовал принцип пяти слагаемых, будучи командующим армии Северной Вирджинии, - прекрасный урок по этой теме. Он смог извлечь все преимущества из своих наиболее сильных слагаемых, чтобы компенсировать слабые стороны. Он знал этот принцип и использовал его, чтобы знать своих противников лучше, чем они знают себя. Такого рода проницательность является и талантом, и дисциплиной, которую надо вырабатывать в себе. Нельзя вложить того, чего не вложил Господь Бог, но мы должны развить то, что в нас вложено, чтобы не зарывать свои "таланты".

Целую книгу можно было бы посвятить каждому из перечисленных слагаемых, но для краткости и простоты мы отведём каждому из них только одну главу. Мы не будем стараться быть исчерпывающими, но постараемся эффективно сообщить действенные и простые для применения принципы. Подход, основанный на пяти слагаемых, даст нам необходимые представления, но для руководства требуется правильно эти знания применять.

Глава 9. Продукт морально-нравственная важность продукта

Продукт представляет собою цель всякого предприятия. Это то, что производится. Продуктом может быть потребительский товар, услуга или идеи, но в любом случае мы должны понимать, что он является целью предприятия. Если что-то иное вытесняет продукт как главную цель любого предприятия, сразу начинается сползание к посредственности или к поражению.

Часто прибыль подменяет продукт в качестве главной, цели. Я не хочу сказать, что прибыль не должна быть одним из побудительных мотивов предприятия, но она не должна превратиться в единственный или основной мотив. Детройт правил в автомобильном мире до тех пор, пока побудительным мотивом была любовь к автомобилям. Когда финансисты стали заправлять в Детройте и акцент сместился на доходы, Америка постепенно утратила своё лидерство в автомобилестроении. Финансисты были нужны в руководстве, когда речь шла о повышении эффективности производства, но было ошибкой предоставить им все права. Они свели искусство создания автомобилей к обычному производственному процессу, а это чуждо духу Америки.

Душа Америки привязана к приключениям и завоеваниям. Это не империалистический тип завоеваний. В этом больше желания достигнуть нового и раздвинуть пределы возможного. Если не видны пределы, которых надо достигнуть, нам становится скучно, и наша эффективность падает. Американцы могут достигать совершенства в производственном процессе, только если это связано с преодолением новых препятствий, а не просто утолщением слоя середнячков. Доход сам по себе поверхностная и не вдохновляющая цель для рабочей силы, а это, в свою очередь, губительно для успеха всего предприятия.

Хранить свою первую любовь
Генри Форд оказал на мир влияние большее, чем кто-либо иной в современной истории. Он развил производство до такой степени, что стала возможна всеобъемлющая модернизация. Его видение подогревалось любовью к автомобилю и стремлением сделать машину дешевле и доступнее для большего числа людей. Но Генри Форд утратил благосклонность судьбы, поскольку вскоре процесс изготовления автомобилей увлёк его более, чем сам и автомобиль. Он продолжал улучшать производственный конвейер, чтобы ускорить его и сделать более эффективным, и мы все выиграли от этого, но он забыл о совершенствовании самого автомобиля.

Компания "Дженерал Моторс" легко скопировала производственные приёмы Форда, но, кроме того, она стремилась строить более совершенные автомобили. Небольшая и неизвестная компания, "Дженерал Моторс" быстро перегнала Форда и долгое время лидировала в промышленности. "Дженерал Моторс" не забывала, для чего она занимается производством, по крайней мере, до той поры, пока бухгалтеры не пришли к власти. Когда утрачиваешь первую любовь, процесс развития прекращается, и начинается процесс умирания.

Мы можем производить совершенно обыденные и незначительные товары, но мы не должны думать об этом как о безделице. Если это стоит производить, значит, это важно и нужно, этим можно гордиться и это может быть источником вдохновения для ваших сотрудников. Помните, к чему призывал нас Мартин Лютер Кинг: "Всё, что мы делаем, мы должны делать так, как будто это самое важное дело в мире. Если вы метёте улицы, метите их так, как Микеланджело писал свои полотна. Если вы лучший в том, что делаете, даже если это труд подметальщика, весь мир проторит тропу к вашему дому, чтобы сказать: "Здесь живёт самый лучший в мире дворник". Царь Соломон написал: "Видел ли ты человека проворного в своём деле? Он будет стоять перед царями, он не будет стоять перед простыми". Неважно, что вы делаете. Если вы вкладываете в своё дело всё сердце, вы воодушевите тех, кто вас окружает, и мало, что сможет удержать вас на пути к вершине.

Не важно, как хорош ваш конечный продукт и насколько он конкурентоспособен, но если вы всегда заботитесь о его улучшении, это и будет самым важным вашим призывом, который будет услышан в самых отдалённых уголках вашего предприятия. Такое отношение будет поддерживать преданность ваших подчинённых лучше, чем высокие премиальные.

Каждое рабочее место представляет для работника его личный продукт. Каждый такой частный продукт должен восприниматься как очень важный, потому что это возвышает работника. Это для работника значит больше, чем что-либо иное, что вы можете ему дать. Если важен каждый индивидуальный продукт, то общий продукт тем более важен. Вне зависимости от вашей должности на предприятии, верность данной концепции гарантирует вам успех и сделает вас настоящим лидером. Если вы являетесь лидером и ваше предприятие составляют лидеры, то ваш продукт просто обречён стать лидером среди себе подобных.

ДВА ВЕЛИКИХ ЛИДЕРА
Когда я учился ремеслу плотника, мне выпала честь работать с великим мастером, которого мы звали Старый Джо. В то время экономика страны переживала глубокий спад. Однажды я заметил, что много людей нашей профессии пострадало от этого. Он возразил, сказав, что ни один хороший плотник не пострадал. Он рассматривал спад в экономики как полезную процедуру обрезки сухих веток и очистки ремесла от халтурщиков.

Этот пожилой человек, переживший и депрессию, и много спадов в экономике, вряд ли подозревал, что они отчасти происходили от того, что он строил дома, как Микеланджело писал свои полотна. Он нанял меня и ещё трёх парней и воодушевил нас такой любовью к плотницкому мастерству, что мы испытывали огорчение, когда видели, что время близится к пяти часам и, значит, рабочий день заканчивается. Мы не могли дождаться следующего утра, чтобы снова начать работу. Мы работали просто здорово, но каждый день старались сделать ещё лучше.

Я знаком с влиятельными бизнесменами, политическими и церковными лидерами, но мало кто из них произвёл на меня такое впечатление, как этот пожилой плотник. Я всегда буду помнить его как великого человека и великого руководителя. Его продукт сделал его великим. Каждого человека знают по его продукту. Разве это не то же самое, что имел в виду Иисус, когда сказал: "По плодам их узнаете их". В конце концов, каждого человека знают по его делу и по тому, что он оставляет после себя.

Спустя несколько лет я стал работать лётным инструктором и возомнил себя одним из величайших лётчиков Америки. Однажды я встретился с Джо Логаном. Он был владельцем авиакомпании, перегонявшей самолёты, и считался одним из лучших в мире пилотов-перегонщиков. Он перегнал сотни маленьких одномоторных самолётов через Атлантику, в Саудовскую Аравию и Южную Африку. Израиль, который имеет лучших в мире военных лётчиков, однажды нанял Джо для того, чтобы он их тренировал.

Несмотря на это, я со своей обычной глупой самонадеянностью в первом полёте с Джо решил научить его кое-чему о том, как следует летать. Мы только-только оторвались от земли, как он начал кричать на меня, что я управляю недостаточно плавно, и взял управление самолётом на себя. По мере того как я наблюдал за ним, я понял, что не достоин быть простым пилотом, не говоря о работе в авиакомпании или об обучении других лётчиков. Я никогда раньше не видел такой точности и такого знания воздуха и самолёта. Я продолжал тренировать пилотов рейсовых авиалиний и работал с некоторыми, считавшимися лучшими, боевыми лётчиками, но никогда не встречал подобных Джо. Однажды он поделился со мной своим секретом.

Перегонка самолётов состоит из десятков часов ужасной скуки, прерываемых несколькими кратковременными моментами полнейшего ужаса. В один из своих первых перелётов Джо решил, что он не будет просто сидеть и наблюдать за стрелками приборов, в то время как автопилот правит самолетом, он будет использовать это время для того, чтобы развить своё умение пилотировать до высочайшего уровня.

Джо стал совершать все перелёты на ручном управлении и стал вести счёт своим ошибкам. В кабине пилота он пристроил планшет, на котором отмечал всякое отклонение от курса более пяти градусов или отклонение по высоте более пятидесяти футов или малейшую перегрузку, которая при выполнении манёвра свидетельствует о его недостаточной точности. Первое время по прибытии в пункт назначения на планшете бывало несколько сот отметок. Большинство пилотов сочли бы такой счёт прекрасным для данных обстоятельств. Многие пилоты были бы просто счастливы долететь при любом счёте! Джо решил, что каждый раз, когда он берётся за штурвал, он будет стараться улучшить свой счёт. После одного из его последних перелётов в его списке было всего две отметки, и всё равно он был недоволен. Никого это не беспокоило, кроме самого Джо. Он был полон решимости добиться лучшего, на что способен.

ВАШ ПРОДУКТ - это вы
Ваш продукт - это продолжение вашей души и отражение того, что вы собой представляете. Если вы руководите солидной корпорацией, то все, что она выпускает, - это вы. Если вы сами работаете в своей мастерской, то ваши изделия - это вы. Если вы помощник дворника, то вы можете всех в фирме вдохновлять вашим усердием и стремлением к совершенству. Если вы домохозяйка, то можете передавать величие и ясное видение всей вашей семье, управляя её бытом. Великая библейская истина гласит: "Что посеешь, то и пожнёшь". Если вы неустанно стараетесь делать всё, на что способны, ваше усердие непременно будет вознаграждено.

ОСНОВАНИЕ ВЕЛИЧИЯ
Основная причина, по которой гибнут многие предприятия в самом начале, - в том, что многие хотят заниматься бизнесом просто ради того, чтобы быть начальниками. Это не лучший повод для того, чтобы начать дело, и такой подход редко обеспечивает достаточно мощную мотивацию для преодоления трудностей и препятствий на пути к успеху. Есть что-то в каждом из нас, что восстаёт против мысли о том, чтобы быть середнячком. Те, кто не прилагает усилий для того, чтобы подняться над достигнутым уровнем, обычно проводят большую часть времени в мечтах об этом. За незначительным исключением, те, кто оставил свой след в мировой истории, достигли этого потому, что были нацелены именно на продукт.

Те, кто ищет величия, эгоистичны. Когда самовлюблённый и эгоистичный человек завоёвывает влияние и обретает власть, это становится настоящим бедствием для истории. Самовлюблённые и эгоистичные люди неизбежно теряют своё влияние и впадают в мелочность.

Подлинное величие приходит тогда, когда человек сосредотачивает свою любовь и внимание на чём-то, что находится вне самой этой личности. Для Моисея это была идея освобождения народа из рабства ради истинного служения. Для Сократа это было знание. Для Микеланджело это была живопись, которой он стремился выразить истину. Для Толстого это была литература, с помощью которой он выражал своё понимание правды. Для Эйнштейна это была наука, "разум, который проявляет себя в природе". Для Иисуса такой целью было искупление человечества от грехов и заблуждений для возвращения к познанию Бога и обретения положенного ему по происхождению достоинства. Все, кто оказал положительное влияние на исторические события, придавали большее значение цели или продукту, чем личному самовыражению. Даже сама по себе ориентация на нечто существующее вне нас и более значительное, чем мы сами, способна превратить обыденность в мощное средство для развития человечества.

Всё, что стоит делать, достойно того, чтобы делать это хорошо. Всё, что важно для нас, стоит делать вкладывая всё своё сердце. Когда всё наше внимание и наши усилия сконцентрированы на продукте или цели, реализуется необходимая энергия. Лидеру легко превратиться в сигнальный фонарь, который светит во все стороны. Если лидерам удаётся сфокусировать свои усилия в одном направлении, их сила концентрируется, как в луче лазера. Когда Джордж Вашингтон Карвер сконцентрировал свои усилия на скромном арахисе, от этого выиграл весь мир. Апостол Павел сказал: "Только одно я делаю". И оказалось, что письма этого человека, имевшего сфокусированное видение, оказали на мир большее влияние, чем, может быть, все остальные, вместе взятые. Почти две тысячи лет спустя они всё ещё помогают формировать направление истории.

Величие происходит не от желания быть великим, а от решимости поднять нечто, находящееся вне нас самих, на новую высоту. Не так важно, какое место в жизни или какой пост мы занимаем, но если мы определим свою цель и свой продукт и сконцентрируем на нём все свои усилия и внимание, мы сможем кое-что изменить.

Мартин Лютер Кинг понимал, что хороший дворник может быть важнее президента компании или государственного чиновника, живущих по более низким стандартам. Как Моисей, который избавил свой народ от надсмотрщиков, так и каждый из вас может превратить свои обязанности в движущее средство к свободе через исполнение поставленной цели. Человек может быть на высоком посту и может считаться важной персоной, но при этом выполнять свою работу так посредственно, что, по сути, будет неудачником. Тот же, кто принимает на себя не очень почётную работу и поднимает её до уровня высокой значимости, становится художником, заслуживающим признания, и воистину великим лидером.

Фактические принципы продукта
Первый шаг к тому, чтобы сделать ваш продукт преуспевающим, - в том, чтобы сделать его предметом вашей страсти. Если вы не влюблены страстно в ваш продукт, то трудно будет кого-либо им даже заинтересовать. Страсть настоящей любви более заразительна, чем какая-либо болезнь. Если вы относитесь к своему продукту со страстью, то она передастся и другим. Виктор Киам любил бритвенные лезвия "Ремингтон" настолько, что выкупил всю компанию целиком. Его страсть к этим лезвиям определила высокий уровень продажи более, чем их цена или качество.

Другой принцип состоит в том, чтобы сделать ваш продукт хотя бы полезным, если не необходимым. Продукту нужно назначение. Джордж Вашингтон Карвер взял арахис, который был в самой нижней части шкалы приоритетов для большинства людей, и превратил его в полезный, а в некоторых сферах применениях и незаменимый, продукт. Жизнь. Джорджа Вашингтона Карвера доказывает, что каким бы незначительным ни казался нам наш продукт, или производимая нами услуга, но если ми преданы делу, то откроем новые возможности продукта, которые повысят его ценность и полезность. Следует творчески подходить как к производству продукта, так и к поиску сфер его применения.

Следующий принцип достижения успеха - в том, чтобы устанавливать справедливую цену за ваш продукт. Чем справедливее ваша цена, тем больше ваш успех. Цена должна определяться не тем, что мы могли бы получить, а тем, сколько следует взять. Если вы используете свою монополию на продукт или высокую потребность в нём, чтобы выжать всё возможное из потребителя, то, возможно, вы и возьмёте с них всё в настоящий момент, но в будущем они постараются прибегнуть к услугам кого-либо другого. Жадность убивает, если речь идёт о предприятии. Стричь овцу можно многократно, но сорвать с неё шкуру можно только один раз.

Если, прочитав это, вы скажите, что всё написанное - идеализм, то в определённой мере вы будете правы. Идеализм может быть заблуждением, которое способно привести к гибели, но недостаток идеализма обязательно приведёт к поражению. Если вы отбросили идеализм ради выгоды, то утратили гуманистическое начало, а значит, и потенциал для того, чтобы стать значимым.

К сожалению, за рубежом многих бизнесменов и официальных лиц из США заслуженно называют "отвратительными американцами". Мы не только демонстрировали высокомерие и предубеждение, но и пытались компенсировать недостаточное качество продукта путём манипуляции и создания искусственной шумихи. Некоторое время это может действовать, но в итоге всегда приводит к поражению.

Всего несколько десятилетий назад американцев уважали за их честность и прямоту, и считалось, что рукопожатие американца служило гарантией в бизнесе. Позже принцип законности проник в живую материю нации, и стало казаться, что то, что законно, то и правильно. "Всё дозволено, что не запрещено" - это стало основным философским принципом американцев. Когда в будущем историки будут писать о взлёте и падении Америки, они, наверняка, отметят, как это заблуждение стало топором, срубившим могучее дерево. Если мы не произведём решительных и коренных перемен, то знак "сделано в Америке" скоро станет эпитетом плохого качества, завышенной цены и шумихи вместо порядочности. Если вы настроены делать только то, что не наказуемо, то вы становитесь врагом человечности. Как Иуда, вы, может быть, и заработаете свои сребренники, но потеряете свою душу.

Уинстон Черчилль проницательно заметил: "Если в двадцать лет вы не либерал, то у вас нет сердца, если вы не консерватор в сорок, у вас нет разума". Но если к сорока годам вы потеряли сердце, то и разума вам не обрести. Настоящая порядочность существует в равновесии между идеализмом и прагматизмом. Чтобы организм функционировал нормально, надо, чтобы работали и сердце и голова. Маятник слишком сильно отклонился в сторону прагматизма. Нам нужно вернуться к идеям честности и подлинным ценностям и осознать настоящие цели, ради которых мы предлагаем свой продукт. Мир хочет любить и уважать американцев, но от нас зависит, дадим ли мы для этого повод.

Глава 10. Администрация. Часть I

Администрация - это мозговой центр и нервная система любой организации. Посредством администрации контролируются все остальные слагаемые, подобно тому, как мозг управляет работой нашего организма. Вне зависимости от того, насколько сильны ваши слагаемые, но если администрация не функционирует нормально, ваше предприятие будет похоже на человека здорового телом, но душевнобольного, находящегося в неуправляемом состоянии или совершенно бесполезного. С другой стороны, если администрация действует эффективно, это может компенсировать слабости и даже серьёзные недочёты остальных слагаемых вашего предприятия.

Управляй ростом или борись с раком
С администрации начинается любое предприятие. Никто не начал какое-либо дело, не приняв сначала решение об этом, а принятие решений входит в компетенцию администрации. После того как такое решение принято, большая часть внимания уделяется обычно продукту, маркетингу, ресурсам и временному фактору. Администрации многих организаций постепенно разрастаются, и происходит это больше по необходимости или из-за возникающих кризисных ситуаций, чем по плану. Это другая главная причина краха предприятий.

Формируемая обстоятельствами, а не планом администрация вырождается в раковую опухоль, единственной целью которой становится прокормить саму себя. Она будет расти до тех пор, пока не высосет все соки из предприятия. Менеджмент имеет свойство нарастать слой за слоем до тех пор, пока он не потеряет эффективности, становясь скорее обузой, а не источником жизненной силы, необходимой для успеха.

Многие правительства служат примером таких перекосов. В 1980 году в департаменте социального обеспечения работало больше людей, чем получало эту помощь. Если бы главной целью этого органа была помощь менее обеспеченным слоям населения, то такая нелепая ситуация никогда бы не сложилась. Очевидно, что развитие самого департамента соцобеспечения превратилось в цель более важную, чем та, для которой он был создан.

Администрации многих корпораций страдают от этой болезни, как и многие школы, больницы, благотворительные организации и церкви. Поскольку администрация - мозг и нервы предприятия, болезнь этой системы наиболее губительна.

Как этого избежать? Развитию администрации должно уделяться столько же внимания, сколько и заботе о других слагаемых. Это может быть достигнуто только при наличии эффективного, прозорливого руководства.

Перегрузка: друг или враг?
Результативный руководитель должен быть позитивен в своих взглядах, но в то же время должен уметь сказать самое важное слово: "Нет". Напри мер, если количественный и качественный состав администрации определяются кризисными ситуациями, вместо разумного планирования, то потребуется набирать всё больше людей каждый раз, когда возрастает объём работы. Наша первая реакция на увеличение объёма работы должна быть не в том, чтобы затратить больше денег или других ресурсов, но чтобы использовать это как стимул и благоприятный повод, чтобы найти лучшие и более эффективные способы решения задачи. Предприятие с эффективным менеджментом часть времени обязательно будет перегружено.

Во всякой деятельности есть цикличность. Если вы перегружены тридцать процентов всего времени, то, вероятнее всего, примерно столько же времени вы будете загружены ниже ваших возможностей. Чтобы эффективность была максимальной, руководитель должен поддерживать приемлемый средний уровень между перегрузкой и недогрузкой. Перегрузка может быть необходимым стимулом для совершенствования системы и развития "мускулов" вашего предприятия. Компенсация перегрузки затратой дополнительных ресурсов только увеличивает "жировую прослойку" и ослабляет "сердечную мышцу" вашего предприятия.

Президент Джимми Картер однажды предложил "бюджет нулевого отсчёта". Согласно этому плану, все правительственные департаменты начинали финансовый год с нулевым бюджетом и затем должны были давать полный отчёт за каждый истраченный ими доллар. Если бы руководству удалось внедрить такую систему, она намного увеличила бы эффективность федерального правительства и помогла бы свести к нулю дефицит бюджета. Подобная система, с некоторыми предосторожностями, должна быть принята, чтобы тяжесть нашего правительства не раздавила поддерживающую его экономику.

Если не существует действенной системы, способной сделать администрацию подотчетной, то администрация либо жиреет, либо превращается в раковую опухоль предприятия. Если администрацию предоставить самой себе, то очень скоро она начинает думать и действовать так, будто все предприятие существует ради неё самой, а не наоборот. Руководство должно проявлять неустанную бдительность, чтобы этого не произошло.

Фактор вознаграждения
В менеджменте вы будете получать то, что поощряете, а не то, что хотите получить или даже ожидаете получить. Многие предприятия и организации, несмотря на то, что уделяют этому внимание, обучают сотрудников и прилагают определенные усилия для достижения эффективного руководства, тем не менее, терпят в этом неудачу, поскольку в реальности поощряют посредственность и наказывают эффективные действия. Если не существует подотчётности, то наименее эффективные подразделения через некоторое время становятся самыми большими. Они получают самые большие бюджеты, становятся самыми престижными и получают самую большую власть и влияние. В то же время наиболее эффективные подразделения, не раздувающие свой штат, будут утрачивать своё влияние и вознаграждение. Если вы хотите иметь эффективную администрацию, вы должны вознаграждать эффективность и наказывать затраты и бездействие.

Исполнительный директор
Для простоты мы будем называть исполнительным директором (ИД) главу предприятия. В конкретной организации это может быть кто угодно, начиная с пастора и заканчивая генералом.

ИД должен быть не менеджером, а лидером по своему характеру. Именно он определяет направленность своего предприятия. Именно он должен обладать видением цели и направления. Идеальный ИД ориентирован на концепции и способен видеть общую картину. Одновременно он должен понимать и детали, иначе будет устанавливать невыполнимые задачи, внося в дело уныние вместо вдохновения.

Удел исполнительного директора - одиночество. У него большие возможности и множество трудностей. Зачастую только он один способен воспринимать картину целиком. Менеджеры, ответственные за другие слагаемые предприятия, считают именно их участки работы самыми важными, и до определённой степени они и должны так думать. ИД обязан поддерживать подчинённость каждого начальника отдела и в то же время должен уметь уравновешивать воздействие каждого из них, чтобы удерживать предприятие на верном курсе. Для этого ИД должен знать, куда он движется, и обладать достаточным мужеством и стойкостью, чтобы противостоять давлению или предпринимать решительные действия, когда это необходимо.

Упорство, уравновешенное гибкостью
Как капитан корабля должен до отплытия знать порт назначения и маршрут, так и ИД должен до начала работы определить свою конечную цель и способы её достижения. Любой план потребует внесения в него изменений, поскольку на всяком пути встретятся неожиданности, не предусмотренные планом. Капитан должен уметь приспосабливаться к этим неожиданностям, оставаясь в то же время как можно ближе к намеченному курсу. Легко проложить курс, когда вы находитесь в порту, но гораздо труднее это сделать во время плавания, после того как штормом вас отнесло далеко от намеченного маршрута.

Как капитан, вы должны принять решение, когда противостоять шторму и не дать ему сместить вас с пути. Когда в первый раз видишь реку с самолёта, обычно поражаешься, как она извивается, проходя расстояние во много раз большее, чем если бы она текла напрямик. Почему реки текут именно так? Потому что они выбирают путь наименьшего сопротивления. Если вы склонны к тому, чтобы сопротивление меняло направление вашего движения, вам придётся пройти гораздо более длинный путь к цели. Большинство кораблей не имеют достаточно топлива и других запасов, чтобы слишком далеко отклоняться от первоначального плана. Ваше суждение в этом вопросе может стать решающим для успеха или поражения вашего предприятия.

Будучи пилотом, я решил, что в моих интересах овладеть этой профессией как можно лучше. Я всегда выбирал себе самых жёстких и беспощадных инструкторов, а своими возражениями вызывал в них ещё большую нетерпимость. Я понимал, что если не смогу вести самолёт в напряжённых условиях, то в случае реальных непредвиденных ситуаций я окажусь в затруднении. Иногда бывали дни, когда, вернувшись после полётов, мне казалось, что больше никогда не захочу увидеть самолёт. Это было и тяжело, и обидно, но позже я попадал в переделки, которые требовали от меня всего, на что я был способен, и я много раз благодарил Господа за своих неумолимых инструкторов.

Высокомерие делает нас плохо обучаемыми, а смирение побуждает непрестанно учиться. Обучение и подготовка никогда не прекращаются для великих лидеров и менеджеров. Подготовка и планирование помогут вам принять правильные решения в любых обстоятельствах.

Два типа руководителей
Существуют два основных подхода к руководству - агрессивный и консервативный, хотя есть множество их разновидностей. Каждый подход обладает своими преимуществами. Большинство наиболее известных лидеров принадлежали к типу крайне агрессивных. В то же время огромное число лидеров, добившихся успеха, но менее известных, принадлежали к консервативному типу. Наиболее удачливыми являются агрессивные лидеры, умеющие, когда нужно, приспосабливаться к обстоятельствам и проявить консервативность. Немногие сумели проявить подобную гибкость. Давайте рассмотрим эти два типа лидеров.

Лидер-агрессор
Это нападающие. Они рвутся к воротам противника, чтобы забить мяч, и всегда нацелены на голевой удар. Их действия у всех на виду и рассчитаны на это. Их успех театрален, но, чтобы забивать много голов, надо часто бить по воротам, рисковать, и при этом неизбежны досадные промахи. Такой стиль поведения ведёт к замечательным успехам и к самым обидным поражениям. Если мы боимся неудач, то никогда не преуспеем, поскольку никогда по-настоящему не сможем участвовать в игре.

Великие лидеры умеют оборачивать свои неудачи в свою пользу для достижения ещё более высоких результатов. Обычно мы лучше учимся на ошибках, чем на удачах. Те, кто достиг вершин успеха, не испытав горечи поражений, склонны к наивности и неглубоким решениям. Такие люди всегда знают ответы на все вопросы. Настоящие лидеры более склоны слушать собеседника, чем говорить, и всегда стремятся к полному пониманию. Оцените приведённые ниже исторические факты из жизни Авраама Линкольна, одного из величайших лидеров Америки.

1831 г. Потерпел неудачу в бизнесе

1832 г. Не прошёл на выборах в законодательные органы

1833 г. Снова потерпел неудачу в бизнесе

1836 г. Испытал нервный срыв

1838 г. Проиграл на выборах на пост спикера законодательных органов

1840 г. Не прошёл на выборах выборщиков

1843 г. Не прошёл в Конгресс

1848 г. Повторно не прошёл в Конгресс

1855 г. Не прошёл в Сенат

1856 г. Не был избран вице-президентом

1858 г. Снова не прошёл в Сенат

1860 г. Избран президентом. Сохранил единство нации

Сейчас трудно поверить, что человек смог вынести все эти кризисные ситуации и напряжение, связанное с ними. Авраам Линкольн страдал и когда стал президентом. Приведённый выше список объясняет его стойкость. Этот человек хорошо знал, что такое неудачи, но никогда не сдавался! Каждое поражение придавало Линкольну ещё больше решимости и готовило его к достижению цели. Неудачи делают нас крепче или укрепляют наше разочарование, выбор делаем мы сами.

Мы можем извлечь гораздо больше из наших поражений, чем из побед, но мы никогда не должны соглашаться с поражениями. Когда мы пасуем перед поражениями, мы превращаемся в неудачников, но если мы используем свои неудачи для укрепления нашей решимости победить, то победа будет за нами.

Лидеры, относящиеся к категории агрессивных, стали наиболее известными и запоминающимися историческими персонажами. Их жизни отмечены блистательными победами и катастрофическими поражениями: Аустерлиц и Ватерлоо, Канцлервиль и Гетисбург. Такие лидеры крупно выигрывали и крупно проигрывали, но всем сердцем своим участвовали в игре.

По натуре своей такие люди скорее готовы потерять всё, чем жить иначе. Если вы сами не такой, то вам почти невозможно понять таких людей. Их мало, но они прокладывают путь истории. Если вы такой человек, или вы работаете на такого человека, то вы участвуете в сумасшедшей скачке. Такие люди живут на грани душераздирающего несчастья или захватывающего дух достижения.

Ниже перечислены некоторые характеристики агрессивного лидера.

Агрессор
Сильные стороны

• Он редко испытывает разочарование
• Решителен

• Без колебаний берёт на себя ответственность
• Склонен к приключениям

• Не сдаётся

Слабости

• Ему недостаёт сострадания,

он слишком жесток
• Редко хвалит других

• Нетерпелив
• Импульсивен и склонен к безрассудным решениям

• Устанавливает слишком высокие

стандарты и слишком требователен

к окружающим
• Не отступает, даже когда это

правильно и выгодно

• Чрезмерно активен

Лидер-консерватор
Лидер консервативного типа не менее важен для прогресса и успеха. Без таких лидеров наступил бы невыносимый хаос. Они обеспечивают стабильность и постоянство. Их жизнь может быть не столь яркой, но она обычно значительна и наполнена свершениями. Эти люди не соль земли, а сама эта земля, и они продвигаются вперёд с той же скоростью, с какой меняется сама земля. Так или иначе, но гениальность лидеров-консерваторов может быть выдающейся.

Таким по характеру был генерал Лонгстрит, командующий дивизией в Северной Вирджинии в армии генерала Ли. Во многих удачных сражениях его вклад в победу был так же значителен, как и вклад известного генерала Джексона, по прозвищу "Непробиваемый". Лонгстрит не был слишком подвижен, но и сдвинуть его с позиции было очень трудно. Многие историки утверждают, что кличка "Непробиваемый" подходила Лонгстриту больше, чем Джексону, если оценивать всю войну в целом. Он был не слишком ярким, но очень последовательным в своих действиях. С одной стороны, его медленное перемещение в битве при Гетисбурге могло стоить победы в сражении и во всей войне Конфедерации. С другой стороны, если бы генерал Ли прислушался к его совету, то не случилось бы "атаки Пикета", которая привела к поражению в битве и во всей войне.

Когда лидер консервативного толка терпит поражение, то это чаще всего от того, что он не сумел воспользоваться благоприятной ситуацией. Он побеждает иногда просто потому, что только один и остаётся. Если бы во главе какого-либо предприятия стояла группа, включающая в себя оба типа лидеров, как, например, армия Северной Вирджинии в то время, когда был жив Джексон, то она бы обладала колоссальными возможностями.

После Гетисбурга генерал Ли обратил внимание на Лонгстрита. Если учесть, что они выступали против превосходящих сил противника, можно сказать, что они выиграли одно из самых впечатляющих сражений в то время. Историки утверждают, что они не потерпели бы поражения и в следующей битве, просто у них кончились ресурсы и солдаты. Во всех сражениях можно увидеть оборонительный гений Лонгстрита. Тактика, которую он разработал, использовалась армиями всего мира в последующую сотню лет. И в то же время история не так хорошо помнит Лонгстрита, как генералов Ли и Джексона. Редко люди или история воздают должное лидерам консервативного типа, хотя они внесли не меньший вклад в формирование истории или современной жизни, чем лидеры агрессивного склада.

Настоящая мудрость лидера состоит в том, чтобы знать, когда следует быть агрессивным, а когда проявить консерватизм, и это определяется состоянием слагаемых вашего предприятия.

Я владел одним предприятием, которое немного походило на армию генерала Ли: у меня было так мало ресурсов, что у меня не было иного выхода, как быть агрессивным. В этом была моя единственная надежда выжить. Когда я приблизился к своему "гетисбургу" (т.е. к шансу на полную победу), у меня тоже был свой "лонгстрит" (мой ревизор). Он умолял меня проявить консерватизм, но я одержал столько побед над превосходящими силами противника, что начал думать, что я непобедим. Это был синдром "Титаника", и, может быть, чтобы излечиться от него, надо хоть один раз испытать, как судно под вашими ногами идёт ко дну. Победы могут дать вам ощущение неуязвимости, и вы беспечно отправитесь под парусом в роковые воды.

С другой стороны, вы можете по-настоящему не знать, как побеждать, если вы никогда не терпели поражений. Самые дальновидные и умелые лидеры обычно многократно испытывали горечь поражений. Как это ни удивительно, но большое число лидеров американского бизнеса испытали, по меньшей мере, одно банкротство. К большому сожалению для американского бизнеса, мы имеем обычай пристреливать раненых, чтобы те, кто могли бы стать замечательными руководителями, не получили для этого второго шанса. Наиболее опасными могут стать именно те, кто не испытывал неудач. Вспомните капитана Эдварда Смита. Он никогда не допускал ошибок на море. Именно поэтому его назначили капитаном "Титаника" в его первом плавании. Большая опасность таится и в чрезмерной консервативности.

Прекрасные возможности в превратностях судьбы
Почти каждый способен руководить, когда всё идёт прекрасно. Именно умение действовать в критических ситуациях отличает настоящих лидеров от поддельных. Для большинства кризис представляется опасностью и несчастьем, но для истинных лидеров это прекрасная возможность - они расцветают, когда обстановка становится напряжённой. Но это невозможно, если вы охвачены страхом поражения и не способны здраво рассуждать в такие моменты.

Многие южане до сих пор любят рассуждать, как они выиграли бы войну, если бы генерал Ли не решил завоевать территорию северных штатов. В медицине кризисом называют состояние пациента, при котором определяется, будет ли он жить или умрёт. Конфедерация достигла именно этой точки. Виксбург уже почти пал, и Конфедерации грозило разделение на две части. Ресурсы стремительно убывали, боевые действия и фуражиры двух армий исчерпали двухлетний урожай на большей части территории Вирджинии. Несмотря на все замечательные победы армии Конфедератов, южане находились на грани полного краха. Здравый смысл подсказывал, что им следовало отступить в те несколько штатов, которые они могли удержать. Именно в этот момент генерал Ли принимает смелое и великое решение о нападении. В тот момент, когда всё казалось безнадёжным, он подвёл Конфедерацию к порогу полной победы.

Весь мир был восхищён смелостью генерала Ли. Большинство стран были уже готовы признать Конфедерацию и прийти ей на помощь, если бы они выиграли хоть одно сражение на территории унионистов. Даже с учётом болезненного поражения при Гетисбурге, генерал Ли, возможно, подарил Конфедерации ещё один год жизни. Не только фермеры Вирджинии получили столь нужное им время для сельхозработ, но и армия Северной Вирджинии сумела получить подкрепление от своих фуражиров на севере. Удачная атака иногда становится лучшим способом обороны, но робкий лидер редко сможет заметить такого рода благоприятную возможность. Самый глубокий кризис может стать источником замечательных возможностей, если нам удаётся сохранить самообладание, чтобы использовать ситуацию в свою пользу.

Опасность благополучия
Подобно тому как критическая ситуация может стать благоприятной для последующей победы, благополучное развитие событий может привести к поражению. Не счесть примеров, когда замечательные спортивные команды проигрывали слабым соперникам после серии блистательных побед. История изобилует примерами империй, получивших смертельные удары, когда они находились на вершине своего процветания. Успех может сделать вас уязвимыми для губительного удара в тот момент, когда вы меньше всего ожидаете его.

Если вы один из тех, кто не успокоится, пока не поставит ногу на самой вершине, вы должны постараться добраться до вершины. Вы будете обузой для общества и источником беспокойства для окружающих, пока не добьётесь своего. Но прислушивайтесь к словам консерваторов и будьте готовы следовать их советам, когда это необходимо. Они не только помогут вам подняться на вершину, но и удержаться на ней.

Если вы готовы довольствоваться в жизни небольшими победами, то, вероятнее всего, и поражения ваши будут незначительными. Если именно это соответствует вашей натуре, не старайтесь быть кем-либо иным, иначе погибнете от язвы или инфаркта. Но даже если это так, обращайте внимание на людей агрессивных по натуре. Они откроют вам глаза на возможности, которые существуют даже на безопасном для вас уровне риска. Они помогут вам увидеть момент, когда у вас просто нет иного выхода, кроме как рискнуть. Необходимость сделать такой выбор иногда наступает даже у самых консервативных игроков.

Ниже приводятся некоторые основные характеристики людей с консервативным темпераментом.

КОНСЕРВАТОР

Сильные стороны
• Он умело строит планы
• Рассудителен

• Хорошо действует в напряженной обстановке и редко реагирует неадекватно
• Достигает того, что задумал

• Редко бывает застигнут врасплох обстоятельствами

• Верен своим обязательствам
• Терпелив

Слабости
• Он может упустить благоприятную возможность
• Склонен слишком много внимания уделять мелочам

• Скучен в обществе
• Слишком легко отступает

Результативный менеджер среднего звена
Это обычно самое трудное положение в любой организации. Вас в основном обвиняют и мало ценят. Позиция менеджера среднего уровня неуютна для любого человека, поэтому и не рассчитывайте на комфорт. Никто не мечтает о роли менеджера среднего уровня как о конечной цели, это лишь ступенька к более высокому предназначению. Тем не менее, многие, попавшие в такое положение, в нём и остаются. Подавляющее большинство их "пропадает без вести в пустыне", так и не добравшись до обетованной земли.

Когда Моисей вёл израильтян из Египта в землю обетованную, первое поколение людей полностью погибло в пустыне и никогда не увидело обещанной земли. Они погибли в пустыне по той же причине, по которой сегодня гибнут люди "в пустыне" среднего менеджмента. Они утратили веру и начали жаловаться. Жалобы смущают душу. Недовольство не созидает, а разрушает, и только натуры созидающие выходят за рамки среднего уровня менеджмента.

Моисей объяснил Израилю, что пустыня была их испытанием и воспитывала смирение. Менеджмент среднего уровня служит тем же целям. Всякий может действовать удачно, если всё идёт гладко. Но кому удаётся сохранить хладнокровие и непоколебимость посреди трудностей и очевидной несправедливости? Только тем, кто может предложить нечто подлинное. Все хотят выбраться наверх. Только один из тысячи хочет этого так сильно, что готов заплатить настоящую цену. "Пустыня" менеджмента среднего уровня отделяет тех, кто притворяется, что хочет занять место на престоле, от подлинных помазанников.

Когда Израиль был в египетском рабстве, ему была обещана земля, где течёт молоко и мёд. Туда, куда им пришлось вскоре попасть, не было даже воды. Это было нечто совершенно противоположное обещанному! Так и менеджмент среднего уровня представляет собой нечто совершенно противоположное той карьере, о которой вы мечтали. Холодный душ окатит вас вскоре после вступления в должность. Вы столкнётесь с постоянным напряжением и необходимостью жертвовать без соответствующего вознаграждения. Такая жизнь или укрепит ваше разочарование, или сделает вас сильнее, но, наверняка, вы не останетесь таким, каким были прежде. Вы или выработаете в себе решительность, или лишитесь зарплаты. Без дисциплины и решимости ваше видение скоро превратиться в мечты, которые никогда не станут реальностью.

Господь пообещал Израилю обетованную землю, и Он не хотел, чтобы первое поколение погибло в пустыне. Если вы встали на путь менеджера среднего уровня, то вы на пути к исполнению ваших желаний, и вы можете достигнуть того, что задумали.

Испытание веры
Как уже говорилось ранее, чтобы вступить в землю обетованную, нужна вера. В книге синонимов, антонимов и предлогов Функа и Вагналса вера определяется как единство уверенности и доверия. Эта уверенность столь определённая, что она становится частью нашего естества.

Вера сильнее уверенности. Быть уверенным в чём-то - значит полагаться на умозаключения; иметь веру - значит быть в единстве с объектом веры. Уверенность может быть поколеблена или утрачена под воздействием более убедительных аргументов. Истинная вера становится частью личности и может быть отнята у человека только смертью.

Вера обычно обсуждается с религиозной точки зрения, но нам следует понимать, что у каждого есть своя религия. Вера - субстанция самого нашего существования. Наша вера - это то, кем мы являемся. Все имеют веру, и то, во что мы верим, определяет нашу религию (даже атеизм, по сути дела, религия с верой в гуманизм). Чем крепче у человека вера, тем надёжнее его существование и тем больше его влияние. Чем более позитивна вера, тем более конструктивно это влияние.

Вера может иметь и "теневую сторону". Именно вера Гитлера в безумный расизм довела его до преступлений, оставивших шрам на нескольких поколениях людей. Мы должны спросить себя: "Во что я верю? Позитивна или негативна эта вера? Насколько она крепка?"

В христианстве разница между уверенностью и верой определяет различие между по-настоящему преданным последователем Христа и притворщиком, который занимается самообманом, чтобы успокоить свою совесть. Именно поэтому великий гений христианства апостол Павел говорил, что к спасению приводит вера, исходящая из сердца, а не просто сознание. Распространённая и обычная "вера в Бога" - вера просто в то, что Он существует - мало чего стоит и не является подлинной христианской верой. Заблуждение, что нам просто надо верить в Его существование, скрывает от пилигрима путь к истинной религии - вере в Бога.

Тот же принцип справедлив и в нашей личной жизни, и на любом предприятии. Есть глубокая пропасть между уверенностью в своих целях и верой в них. Эта пропасть разделяет тех, кто добивается успеха, и тех, кто бесцельно "блуждает по пустыне". Эти вторые могут пройти огромные расстояния, но они ходят кругами и никуда не придут.

Человек без веры подобен автомобилю без мотора. Он может быть красивым, но никуда не поедет. Чем крепче вера, тем дальше и быстрее вы продвинетесь. Обычное чувство уверенности поверхностно и способно лишь успокоить волнение, не более того. Вера - это живая, действенная сила, которая сдвигает горы, стоящие на пути свершений.

Моисей вёл Израиль через пустыню, чтобы суеверия и слабая вера его народа превратилась в твёрдую скалу настоящей веры. Ваша пустыня - будь то болото или менеджмент среднего уровня или какие-либо другие обстоятельства, противоположные тому, куда вы хотите попасть, - может для вас сослужить ту же службу. Если вы правильно будете реагировать на свою пустыню, то она превратит эмоциональную легкомысленность в мощную силу. Воспринимайте свои трудности как новые возможности, и вы обязательно обретёте свою обетованную землю. Если только вы позволите трудностям приводить вас в отчаяние, вы навсегда погибнете там, где остановились, и никогда не достигнете того, к чему стремились.

Испытание свободой
Моисей смог вывести Израиль из Египта, но не смог избавить израильтян от Египта в них. Израильтяне были в Египте рабами. Рабство - самая низшая ступень состояния человека, но рабство обеспечивает человеку чувство защищённости, от которого не легко избавиться. Даже несмотря на то, что израильтяне получили свободу и шли навстречу своей новой судьбе, многие из них, когда они столкнулись с трудностями, стали вспоминать о прошлом жестоком угнетении и захотели вернуться назад, считая, что им было лучше в Египте!

Это разделительная линия, которая проходит между теми, кто устремляется к победе, и теми, кто возвращается к тому, на что обречён. Никто не может обрести свою судьбу и придти к цели не получив свободы. Свободный человек предпочтёт смерть в пустыне возврату в рабство. До тех пор пока мы не примем решение ни за что не возвращаться, не взирая на трудности, мы не продвинемся вперёд.

Ропот и жалобы - наиболее характерные симптомы пораженческих настроений. Те, кто начинает жаловаться, утратили веру. В сердце своём они уже сдались. Человек с крепкой верой относится к преградам как к возможности одержать новые победы и продвинуться к достижению своей цели. Это не слепой оптимизм, который является одной из форм уверенности, маскирующейся под настоящую веру. Оптимизм испарится в жаркой пустыне. Настоящая вера только укрепляется, когда становится жарко.

Вера может сдвигать горы и уберёт все преграды с нашего пути. Подлинная вера прокладывает путь, а не следует за нами. Поэтому настоящая вера несёт настоящую свободу. Ничто не должно её сковывать. Истинная вера - это способность крепко держаться за свою судьбу и не отпускать её, пока она не сбудется. Вера преодолевает все препятствия, и преграды не могут ей помешать. Настоящая вера обязательно приведёт в землю обетованную.

Первые три дня в пустыне у израильтян не было даже воды. Первый колодец, который они нашли, был полон солёной воды. Без сомнения, это было серьёзным испытанием. Они не могли знать, что Бог превратит горечь в сладость, чтобы преподнести им важный урок. Их первым побуждением было жаловаться и подвергать всё сомнению, и это открыло дорогу лукавому.

Каждый, испытывающий настоящую жажду, может почувствовать себя на месте израильтян. Жажда пробуждает самые низменные инстинкты в стремлении к выживанию. У них были реальные основания для жалоб, но это испытание для них несло в себе и величайшие возможности. Подлинные испытания порождают настоящую веру. Настоящая вера представляет собою нечто внутреннее, а не внешнее, и не зависит от обстоятельств. Истинная вера не боится разочарований. Она становится только крепче. Настоящая вера обязательно превратит горький колодец разочарований в источник живительной влаги новых возможностей. Если разочарования приводят к жалобам, тогда тот, кто желает разрушить нашу веру, выходит на сцену, чтобы уничтожить наше видение.

Пустыни - будь то менеджмент среднего звена, средний возраст или средний класс - существуют, чтобы пробудить в вас лучшее или худшее, на что вы способны. От вас самих зависит, что это будет.

Глава 11. Администрация. Часть II

Преуспевающий неменеджер

У того, кто не является менеджером, может быть два пути - либо стремиться стать менеджером, либо не стремиться им стать. Успех определяется не тем, насколько высоко вы поднялись по служебной лестнице, а тем, в какой степени вы решили задачи, которые ставили перед собой. Некоторые не хотят продвигаться по служебной лестнице из побуждений не менее благородных, чем те люди, которые хотят подняться на самый верх. Например, менеджмент отнимает много времени и усилий, которые можно было бы уделить семье, церкви, общественным или иным организациям. Далеко не у всех жизненные цели связаны с профессиональным успехом. Есть множество причин, ради которых не стоит идти в менеджмент. Те, кто не имеет амбиций и не стремится занять высокие посты, может быть столь же нужен и важен, как и другие сотрудники предприятия.

Сколько сражений, которые повлияли на ход истории, были выиграны только благодаря простому солдату, который решил выстоять, не отступить, что придало мужества нескольким другим, потом передалось ещё дальше, что в итоге позволило отряду не побежать, изменить ход сражения, выиграть битву и, тем самым, изменить ход истории. Журналисты и историки обычно всю честь воздают генералам, но часто именно рядовые, не отступив, обеспечили победу и своим героизмом помогли выиграть сражение, вопреки некомпетентной тактике своих генералов. Это не умаляет заслуг многих великих военачальников, но иногда простые люди своими делами превращают неумелую тактику в блестящую военную хитрость. Лидерство может исходить с любого уровня. Лучшее лидерство состоит в том, чтобы иметь мудрость и волю для воплощения того, что необходимо для успеха.

Наш великий вклад
Генерал Патон, один из наиболее выдающихся генералов Второй мировой войны, считал обучение своих людей задачей наивысшего важности. Он готовил их в соответствии с более высокими стандартами, чем были установлены для всей остальной армии. Затем он одерживал победу за победой, используя стратегию, в которую никто не верил, и она не могла принести победу ни с кем другим, кроме его людей. Особая подготовка его солдат позволяла им делать то, чего другие не могли.

Чем бы вы ни занимались, люди - ваш самый главный капитал. Очень мало предприятий достигли такой степени автоматизации, чтобы люди перестали влиять на их успех или неудачи. Спортивная команда может иметь в своём списке звёзд, но остальные игроки не менее важны для успеха всей команды. В церкви может быть прекрасный проповедник, но именно преданность всех её членов определяет, насколько плодотворна деятельность общины. Подобно Патону, если вы сделаете своих людей вашим наивысшим приоритетом и главным объектом внимания, вы сможете превзойти ваши сегодняшние достижения.

Как мы уже говорили раньше, лидерство и менеджмент не одно и то же. Можно быть великолепным лидером и не занимать никакого руководящего поста. Как часто простые работники предприятия влияли на его успех, лично противостав сплетням, возмущению, недовольству или наговору. Люди на невысоких постах иногда могут своим примером устанавливать морально-этические нормы, определяющие климат всей компании. Таких лидеров следует выделять, обучать и поощрять, так же как и результативных менеджеров, поскольку их вклад в общее дело заслуживает этого.

Первый шаг в создании лидера
Профессии менеджера можно научить, но искусство лидера передаётся лишь через личный пример. Первый шаг состоит в том, чтобы привить уважение к окружающим. Лидер не может быть человеком, подталкивающим других. Он должен быть во главе и вести людей. Ни один человек не пойдёт за тем, кого не уважает. Уважение - фундамент руководства.

Надо помнить и о бесспорном законе природы, согласно которому, что посеешь, то и пожнёшь. Если мы сеем разочарование, то оно к нам и вернётся. Если мы сеем раздор, то получим его. Если мы сеем уважение, то жатва будет состоять из него же. Если мы сеем уважение среди наших сотрудников, то они будут уважать нас, друг друга и самих себя.

Проявляя к людям уважение, мы скоро увидим, как способность к руководству прорастает в тех, в ком мы и не подозревали таких возможностей. Способности в них были скрыты под неуверенностью в собственных силах, и именно уважение позволило человеку раскрыться. С самоуважением к людям всегда приходит смелость и уверенность, которые всегда позволяют им подняться выше того уровня, на котором они находились до этого. Из тех рядовых, которые, благодаря своему героизму и выдержке, переломили ход сражения, ни один не совершил бы этого, не будь у него уважения к своей стране, к своему делу, полку, семье и самому себе. Настоящее лидерство имеет в своей основе цель и смысл, от которых оно неотделимо. Уважение служит цементом этого основания.

Управление временем
Умение управлять своим временем очень важно и для лидера и для менеджера. Один из возможных способов управления своим временем состоит в том, чтобы каждый день недели отвести для работы с одним из пяти слагаемых вашего предприятия. Ниже приводится пример.

ПОНЕДЕЛЬНИК - Администрация
1. Просмотреть и уточнить свой распорядок.
2. Оценить основные цели и продвижение к их осуществлению, необходимые поправки и изменения.
3. Оценить результативность продвижения в достижении целей по отношению к каждому из пяти слагаемых предприятия.
4. Изучить состояние администрации и оценить её эффективность.
5. Встретиться с менеджером по кадрам.
6. Составить план действий (ваше планирование будет всегда более действенным, если в своём распорядке вы отведёте для этого время).
7. Пересмотреть кадровые вопросы, премиальную систему и т. п.
ВТОРНИК - Продукт
1. Дать оценку своему продукту.
2. Сравнить свой продукт с продуктом конкурентов, новинками в этой области и т. п.
3. Встретиться с менеджером, ответственным за выпуск продукта.
СРЕДА - Маркетинг
1. Оценить уровень продаж.
2. Оценить маркетинговую стратегию и рекламу.
3. Дать оценку персоналу отдела маркетинга.
4. Встретиться с менеджером по маркетингу.
5. Изучить маркетинг, торговые издания и т. п.
ЧЕТВЕРГ - Ресурсы.
1. Проверить финансовые отчёты, баланс, наличность, прибыль и убыток.
2. Изучить состояние капитала и возможностей для достижения поставленных задач, планирование повышения эффективности или адаптации к новым условиям и т. п.
3. Встретиться с бухгалтером, финансистом, банкиром и т. п.
4. Изучение вопросов, связанных с капиталовложениями и другими ресурсами.
ПЯТНИЦА - Временной фактор
1. Оценить тенденции в области продукта, маркетинга, финансов и др.
2. Ответить на телефонные звонки (примечание: телефон - один из самых мощных инструментов в любом бизнесе. Он может стать и наиболее отвлекающим фактором. Если вы отведёте специальное время для ответа на наиболее важные звонки, то это поможет вам сделать вашу неделю более продуктивной).
3. Посвятить некоторое время для завершения дел, начатых в предыдущие дни недели.

Умение составить распорядок и придерживаться его чрезвычайно валено для эффективного управления вашим временем, которое является очень существенным ресурсом. Каждый распорядок требует внесения изменений, но обычно не более, чем мы сами этого хотим. В среднем менеджер тратит впустую более 30% времени, бессистемно переходя от одного вопроса к другому, а потом возвращаясь снова к первому.

Нам надо научиться тому, чтобы только самые неотложные или очень важные события отвлекали нас от установленного распорядка. Если дело, касающееся маркетинга, поступило к вам в понедельник, отложите его в папку ваших дел на среду. Если бухгалтерские отчёты поступили во вторник, то отложите их до четверга и не просматривайте до этого срока. Вы удивитесь, как много вы будете успевать сделать при таком подходе и насколько меньше у вас будет стрессовых ситуаций.

Неопределённые цели и не установленные приоритеты - два фактора, приводящие к снижению эффективности и продуктивности. Перечни и списки необходимых для выполнения дел могут быть простым, но результативным способом решения проблем. Составление таких полезных перечней и списков является искусством, которое можно развивать и совершенствовать. Если правильно его применять, то оно может кардинально повлиять на результативность любого человека. Как и во всяком искусстве, здесь существуют некоторые основные принципы, которые справедливы для всех, но вы должны выработать свой собственный стиль. Ниже приводятся основные правила составления перечней и списков.

Начните с перечня "Что надо сделать"
Такой перечень организует и служит напоминанием. Сам процесс записи поможет вам правильно нацелить ваше время и усилия.

Формируйте ваши перечни целенаправленно
Назначение перечней в том, чтобы помочь вам решить стоящие перед вами задачи. Перечислите свои задачи, а затем - что требуется, чтобы их решить.

Расставьте приоритеты в вашем перечне
Хорошо поможет простая шкала приоритетов - от 1 до 5 баллов. Не работайте над пунктом с приоритетом в 3 балла до тех пор, пока не выполните пункты с более высокими приоритетами, в 1 и 2 балла. Всегда носите с собой планшетку для записей и используйте её! Если вам говорят, что надо что-то сделать, или вы сами замечаете что-то, или вам приходит в голову какая-то идея, записывайте это. Вы сами удивитесь, насколько возрастёт ваша личная результативность, благодаря несложному искусству составления подобных перечней.

Создание и использование кратких контрольных перечней может тоже кардинально повысить эффективность обычного предприятия. Как и в случае с перечнями необходимых дел, создание и отслеживание простых контрольных перечней обеспечат их эффективность. Для примера ниже приводится такой контрольный перечень на случай подготовки и рассылки информационного бюллетеня.

ПАРАМЕТРЫ:

Дата рассылки - 1 июля;
Для печати бюллетеня нужно 2 недели;
Для сортировки материалов потребуется 3 дня.
1. Написание статей для бюллетеня
Срок исполнения - 1 июня
Действительный срок написания статей ___
2. Разработка макета бюллетеня
Срок исполнения - 7 июня
Действительный срок исполнения ___
3. Разработка вкладышей для бюллетеня
Срок исполнения - 7 июня
Действительный срок исполнения ___
4. Доставка макетов бюллетеня в типографию
Срок исполнения - 10 июня
Действительный срок доставки ____
5. Заказ конвертов
Срок исполнения - 10 июня
Действительный срок исполнения ____
6. Сформировать перечень рассылки
Срок исполнения - 20 июня
Действительный срок исполнения ____
7. Напечатать наклейки с адресами
Срок исполнения - 23 июня
Выполнено ___
8. Забрать материалы из типографии
Срок исполнения - 24 июня
Выполнено ___
9. Разложить материалы по конвертам и наклеить адреса
Срок исполнения - 30 июня
Выполнено ____

Может быть, полезно сохранить исполненный контрольный перечень для использования его в будущем. Это поможет вам установить, что то или иное дело потребовало больше времени, чем это было запланировано, и т. п.

Другим полезным инструментом в эффективном менеджменте может быть ведение и хранение документации. Многие канцелярские системы спроектированы для хранения, а не для выдачи информации. Неэффективная система ведения документации может стоить предприятию значительных потерь. Время, затраченное на создание работоспособной системы ведения документации, может принести в будущем хорошие дивиденды за счёт повышения производительности.

Выводы
Как "мозг" и "нервная система" предприятия, администрация должна находиться в рабочем контакте с руководством и менеджментом. Мозг вырабатывает управляющие сигналы, которые по нервным волокнам поступают в соответствующий орган для производства необходимого действия. Необходимо, чтобы руководство и менеджмент понимали различие между ними, которое заключается в том, что они видят вещи с разных точек зрения и имеют разные приоритеты. Эти различия не противоречат, а дополняют друг друга. При эффективном администрировании у лидеров и менеджеров существует единство цели, и каждый заимствует что-то из качеств, присущих другому.

Я намеренно подчеркнул различие между лидерством и менеджментом, поскольку его редко ощущают, но любому лидеру приходится участвовать в менеджменте, и почти каждому менеджеру необходимо руководить. Чем лучше каждый из них сможет специализироваться в своей области, тем более результативным будет их труд.

Что же можно сказать о небольших предприятиях, в которых такого различия не существует, например небольшой магазин, в котором владелец является и руководителем и менеджером? Если вы находитесь в ситуации, когда надо быть и руководителем и менеджером, вы, тем не менее, можете разделить эти функции для более эффективного исполнения и тех и других обязанностей. Например, вы можете отвести понедельник для решения вопросов стратегии и планирования (руководству), а остальные дни заниматься осуществлением поставленных задач (менеджментом). Если вы сумеете дисциплинированно следовать правилу и не отвлекаться от планирования в то время, которое для этого отведено, то вы удивитесь, насколько более ясными станут ваши цели. Если вы в отведённое для реализации ваших планов время будете именно этим и заниматься, то почувствуете, насколько более результативно вы будете действовать. Именно правильное сочетание этих двух сфер деятельности обеспечит успех в администрировании.

Глава 12. Маркетинг

У вас может быть превосходный продукт, администрация, правильно выбранное время и достаточные капиталовложения, но если хромает маркетинг, то это может привести вас к краху. Не важно, насколько вы любите продукт, как хорошо он сделан или насколько он ценен, но без эффективного маркетинга предприятие не может достичь успеха. Некоторые из самых замечательных продуктов, и по приемлемым ценам, потерпели неудачу на рынке из-за плохого маркетинга.

В этой книге маркетингом мы называем как меры по продвижению товара на рынке, так и его распространение, поскольку эти вещи тесно связаны. Настоящая глава не содержит подробного анализа маркетинга, в ней - обзор некоторых основных принципов, на которых строится настоящий, длительный успех в этой области.

Стратегические исследования
Эффективный маркетинг начинается с детального изучения рынка сбыта. Только имея такие знания, можно разработать наилучшую стратегию маркетинга. Если таких знаний у вас нет, то вы должны разработать план исследований.

Часто исследование рынка представляет не меньшую важность, чем изучение продукта. По крайней мере, частично такое исследование должно быть проведено до начала выпуска продукта. У вас может быть самая замечательная вещица в мире, но если только три человека в ней нуждаются, а у двоих из них она уже имеется, то ваши шансы на успех невелики. Чем шире рынок сбыта вашего товара, тем большего вы сможете добиться. Чем меньше этот рынок и чем выше на нём конкуренция, тем больше способностей вам надо проявить, чтобы продать свой товар.

Время и ресурсы, затраченные на изучение рынка, могут сэкономить гораздо больше средств, чем затрачено. Исследование поможет вам не только определить рынок сбыта, но и улучшить ваш продукт, определить его качество, количество и цену и поможет начать распространение товара, когда он будет произведён. Как уже говорилось, начинать исследование нужно до того, как вы запустите производство, и вы должны регулярно проводить такие исследования, поскольку рынок меняется постоянно.

Есть много замечательных компаний, которые могут сделать для вас маркетинговые исследования точнее и дешевле, чем если бы вы проводили всё сами. Такого рода независимые исследования могут стать хорошей помощью при формировании капитала, необходимого для производства. Всякий банкир и инвестор понимают, что, как бы вы ни старались быть объективными в вашем собственном анализе, ваша любовь к продукту, ваши мечты об успехе повлияют на ваши выводы. Хорошая маркетинговая фирма выяснит и сообщит вам истину, а правда о состоянии рынка вам необходима, чтобы добиться успеха.

Попасть в цель
Многие потенциально очень удачные продукты не получили распространения просто потому, что их выпускали не на тот рынок. Если бы их нацелили правильно, то те же усилия привели бы к положительному результату.

Рассмотрим эту книгу в качестве примера. За некоторым исключением, только учёные и педагоги обращают внимание на толстые книги в твёрдых обложках. Книга более 150 страниц теряет примерно один процент своих потенциальных читателей на каждые две страницы сверх этого количества. Исходя из этого, книга в 250 страниц потеряет примерно половину потенциальных читателей в сравнении с книгой в 150 страниц.

Те, кто предпочитает тонкие книжки, принадлежат двум социальным прослойкам - это бизнесмены и преуспевающие деловые люди, которые предпочитают тонкие книги потому, что они отнимают меньше времени, другие же любят их, поскольку они не так пугают своей толщиной. С другой стороны, учёные и педагоги, которые предпочитают толстые книги, считают тонкие книги менее содержательными, а значит, и не заслуживающими их внимания.

Если ваша книга предназначена для преуспевающих деловых людей и содержит 350 страниц, то, вероятнее всего, она станет доступна только малому числу читателей из тех, кому она попала бы в руки, если бы была тоньше. Есть авторы, пишущие для учёных, но печатающие тонкие книги в мягких обложках, которые не кажутся привлекательными для учёных и учителей. Другие пишут толстые книги в твердых обложках, которые выглядят привлекательно для высокообразованных читателей, но стиль их произведения лёгкий, рассчитанный на массового читателя и плохо воспринимается интеллектуалами. Тем, кому понравился бы стиль изложения, не нравится размер книги! Читательская аудитория должна приниматься во внимание автором, когда он задумал написание книги.

Каждую главу настоящей работы можно было бы развить до размеров полноценной книги, страниц на 150 или больше, и объединить все части в один том примерно на 1000 страниц, но тогда преуспевающие предприниматели, для которых эта книга написана, не смогли бы её прочитать. Я принял решение - изложить базовые принципы в достаточно компактной книге, и если она будет иметь успех, тогда можно публиковать отдельные издания, содержащие более подробные исследования отдельных вопросов. С другой стороны, если бы я ставил своей целью написать книгу для педагогов и учёных, то я бы ориентировался на более толстое сочинение, и в твёрдом переплёте.

Посещение консультационного агентства или фирмы исследований в сфере бизнеса поможет вам не только сэкономить время и другие ресурсы, но иногда и предотвратить провал. Обычный производитель мыслит иначе, чем обычный потребитель. Вероятнее всего, вы не мыслите так, как ваши клиенты или потенциальные клиенты. Эффективные исследования помогут вам понять их точку зрения, и ваш продукт сможет лучше удовлетворять их потребности или желания, которые могут совпадать, а могут и не совпадать с вашими собственными.

Ответы на нижеследующие вопросы помогут вам сформировать результативную маркетинговую стратегию:

* Кому нужен ваш продукт?

* Кто может с наибольшей эффективностью информировать людей и рассказать им о вашем продукте?

* Следует ли вам иметь дело непосредственно с потенциальными клиентами или лучше воспользоваться услугами оптовиков или каких-либо других посредников?

* Если вы будете работать через оптовиков, то кто будет заниматься продвижением вашего товара?

* Существуют ли печатные издания, которые эффективно доходят до вашего потенциального клиента?

* Какое время для рекламы наилучшее?

* Какая стратегия продвижения товара на рынке больше подходит вашему продукту: массированная и кратковременная или более настойчивая и долговременная?

* Какие формы рекламы будут наиболее эффективными для вашего товара?

* Нужны ли вам свои собственные торговые мощности или вы используете независимых торговцев?

* Что будет служить мотивацией для приоритетного продвижения ими вашего товара?

* Существуют ли данные опросов ваших потенциальных потребителей, содержащие полезную для вас информацию, или вам следует самому провести подобные исследования?

* Кто ваши конкуренты? В чём их сильные и слабые стороны? Насколько надёжны их клиенты? Как можно использовать рекламу конкурентов в ваших интересах?

* Могут ли ваши рекламные мероприятия подойти для передач по радио или на широковещательном телевидении?

* Каким потенциальным потребителям ваш товар может быть не нужен, но, тем не менее, они могут им пользоваться? Например: если вы производите минеральную воду в бутылках, в ней могут нуждаться города с плохим водоснабжением или водой плохого качества, в то время как в других местах она может быть не так нужна, но все же быть полезна.

На эти несколько стандартных вопросов вам следует найти ответы, если вы хотите эффективно продвигать ваш товар на рынке сбыта. Могут существовать и другие вопросы, относящиеся конкретно к вам и вашему продукту. Факторы размера предприятия и рынка, цены производства продукта могут повлиять на то, в какой степени глубоким должно быть ваше исследование этих вопросов.

Один за всех и все за одного - в ловушке
Многие предприятия начинаются и достигают успеха только за счёт одного потребителя, но в этом случае они находятся на грани провала. Чем более разнообразна ваша потребительская база, тем более надёжно существование вашего предприятия. Даже при самых лучших намерениях что-то может измениться у ваших потребителей. Главным фактором здесь может выступить время, о чём пойдёт речь в следующей главе.

Моя чартерная авиакомпания многократно увеличилась в размере в основном за счёт одного клиента - компании "Дженерал Моторс". Когда её производство сократилось вполовину, доходы от нашего бизнеса упали почти на восемьдесят пять процентов. Далее самые высокопоставленные менеджеры "Дженерал Моторс" не могли знать, сколько времени продлится спад, и они сами предупредили меня, чтобы я "не складывал все мои яйца только в одну корзинку - в их компанию". Тем не менее, я решил сохранить мой лётный состав и наземные службы, понимая, что две недели бизнеса с "Дженерал Моторс" покроют мои двухмесячные потери на выплатах за простои. Это был риск, связанный с моим желанием поддерживать деловые отношения с "Дженерал Моторс", которые могли продолжаться, только если я всегда по первому требованию этой компании был готов к полёту.

Застой продлился несколько месяцев, и вскоре моя маленькая компания оказалась в подвешенном состоянии. В последний момент мы выкрутились и получили заказы, которые, как казалось, должны были нас спасти. Но мы были очень ослаблены финансово, и когда оказалось, что мы должны продавцу 20000 долларов, в то время как мы рассчитывали, что он сам должен нам эту сумму, то эта разница в 40000 долларов потопила наше судёнышко. Бывало, что мы всего за несколько дней зарабатывали сумму в 40000 долларов, но именно в тот критический момент всё произошло так, что мы оказались неплатёжеспособными.

Зато я теперь знаю (после такого моего "прицела" с точностью плюс-минус двадцать), что управленческие решения должны всегда быть основаны не на надежде} или ожиданиях, а на реальных обстоятельствах. Это не означает, что прогнозы и расчёты или даже надежды не должны влиять на наши решения, но редко они должны ложиться в основание таких решений.

Только факты, пожалуйста
Отдел маркетинга вашего предприятия будет тяготеть к тому, чтобы видеть вещи в более благоприятном свете, чем это позволяет действительность. Вы хотите, чтобы они были настроены оптимистично, поскольку это является мотивацией их эффективной деятельности. Чаще всего оптимизм торгового отдела искренен. Они сообщают то, что видят, но обычно склонны видеть реальные факты в розовом свете.

Если их вера соединяется с терпеливой выносливостью, то они могут своей верой подменить реальность и видеть в ней то, что они хотят. Так их оптимизм превращается в реальность. Такая комбинация веры и терпения редка, но необходима, она построена на решимости преодолевать трудности и обращать неудачи в благоприятные обстоятельства. В то же время подлинная вера состоит из оценки реального состояния дел, соединённой с видением и надеждой на то, какой может реальность быть. Соединение способности видеть реальные обстоятельства и веры в свои возможности - такое соединение фундаментально для создания результативной маркетинговой команды. Преувеличение может дать кратковременные результаты, но в итоге всегда приведёт к спаду производства и неудаче.

Хорошие бухгалтеры обычно сверхконсервативны в той же мере, в какой продавцы сверхоптимистичны. Хороший менеджер будет слушать и тех и других, но не позволит ни тем, ни другим навязывать свою политику. И те и другие должны вносить свой вклад в маркетинг. Если вы один во всех лицах, подумайте, какой объём рекламы был бы нужен вашему предприятию, а потом, прежде чем принять решение о затратах, ознакомьтесь с состоянием вашего счёта. Обычно оптимальное решение содержится где-то в промежутке между двумя крайними точками зрения, о которых мы только что говорили.

Лучшая реклама
Ваш успех может зависеть от того, насколько успешно вы рассказываете о своём продукте. Есть много разных возможностей для этого, но вы должны решить, какие из них наиболее подходящие и эффективные. Мне, например, почему-то было бы неуютно воспользоваться услугами нейрохирурга, рекламирующего операции мозга на рекламных щитах. Есть продукты, для которых самым лучшим, а иногда и единственным, способом маркетинга служат рекомендации удовлетворённых клиентов, деловая репутация и послужной список руководителей. Всё это само относится к продуктам величайшей важности и высочайших стандартов качества.

Если всё это так, то почему не построить основу нашего маркетинга на рекомендациях, репутации и послужном списке? Конечно, можно добавить и другие аспекты при маркетинге различных продуктов, но разве не это должно быть нашей стратегической линией? Если мы не способны получить благоприятные рекомендации или наша репутация недостойна того, чтобы стать объектом маркетинга, то это может означать, что нам надо кардинально изменить производимый продукт, сменить администрацию или даже всё предприятие.

Классная поддержка
Одна из наиболее эффективных стратегий рекламы в том, чтобы использовать похвальный отзыв знаменитостей. По этой причине поддержка и одобрение популярных спортсменов или средств массовой информации стоят недёшево. Похвала знаменитости может быть очень эффективной с телевизионного экрана, но благоприятный отзыв одного удовлетворённого клиента, высказанный другому потенциальному клиенту, может стать основой долговременного успеха.

Эффективность маркетинга достигается через правильное планирование. Вы должны разработать стратегию для формирования благоприятных отзывов удовлетворённых клиентов. Вы можете, например, сохранять их отзывы и использовать их в информационных буклетах и другой рекламе. Спрашивайте у людей, можете ли вы ссылаться на них в будущем.

Рекомендация лучше, чем просто похвальный отзыв. Рекомендация не просто одобрение, это "директива", которая почти наверняка привлечёт к вам внимание нового потенциального клиента. Это именно то, о чём вы должны просить довольных клиентов, и немногие будут против, если вы действительно удовлетворили их запросы. Спросите, знают ли они кого-либо ещё, кто был бы заинтересован в вашем продукте или услугах, и узнайте, могут ли они вас рекомендовать, чтобы вы могли связаться с потенциальными клиентами. Если у вас достаточно хорошие отношения, вы можете даже попросить обратиться к ним от вашего имени. Короче говоря, не пройдите мимо вашего наиболее потенциально эффективного маркетингового ресурса - ваших клиентов.

Вот несколько основных правил, которым вы должны следовать, если используете благоприятные отзывы и рекомендации:

! Убедитесь, что люди, отзывами которых вы пользуетесь, обладают хорошей репутацией. Даже если кто-то удовлетворён вашим продуктом или услугами, он может быть не слишком уважаем в своей области, и это способно вам навредить.

! Никогда не используйте чьего-либо имени для благоприятного отзыва или рекомендации, не получив на это предварительного согласия.

Уважайте своих посланников
Другой основной принцип успеха в маркетинге состоит в том, что эффективность вашей маркетинговой команды напрямую зависит от степени уважения и поощрения, которые вы оказываете членам этой команды. Торговые представители могут быть наиболее порицаемыми профессионалами и часто служат мишенью для острот даже в своих собственных компаниях. В то же время именно они могут быть самым существенным фактором успеха или неудачи всей организации.

Ваш торговый агент - ваш посол. Только самые недальновидные и отсталые страны могут направить послами людей, которых они не уважают и не ценят. Так же как посол выступает от имени своей страны, ваш торговый агент представляет лицо вашей фирмы. Он и есть ваша компания для тех, с кем он встречается от вашего имени. Он создаёт у ваших потенциальных клиентов впечатление о вас.

Обязательное умение
Общение с другими человеческими существами может быть самым трудным для нас делом. Даже тогда, когда на свете было только два брата - Каин и Авель, они не смогли ужиться друг с другом. Умение встретить незнакомого человека, завоевать его доверие и продать ему продукт - совсем не простая задача. Должности торговых представителей в вашей фирме должны пользоваться наивысшим уважением, если вы хотите иметь послов высшего качества.

Уважение обычно измеряется вниманием, которое уделяет начальник своими сотрудникам. Если начальник - настоящий лидер, то естественно, что большую часть своего времени он будет уделять тем, кого считает наиболее важными персонами. Личное внимание может быть более мощным стимулом, чем даже повышение комиссионных от продаж. Хорошему торговому представителю обычно хорошо платят. И чаще они больше нуждаются в уважении, чем в деньгах. Отдайте им дань уважения, и они вернут вам сторицею.

Для торгового представителя очень важно также верить в продукт, а не просто быть приятным человеком. Знание продукта необходимо для того, кто хочет в него по-настоящему верить. Чем лучше торговый представитель знает продукт, те более уверенно он будет чувствовать себя при его распространении. Знание - наиболее важный инструмент для подлинного профессионала в маркетинге. Вклад, который вы можете сделать в обучение своих торговых представителей, обычно приносит самые высокие дивиденды.

Правильное начало
Для профессионала в области маркетинга очень важно правильно одеваться. Первое впечатление ваш объект получит от вашей одежды. Если вы предлагаете свой товар профессионалам или преуспевающим бизнесменам, то почти наверняка они будут судить о вас по общему впечатлению. Консервативный стиль в одежде приемлем почти во всех обстоятельствах. Трудно оскорбить чей-либо вкус чрезмерно консервативным стилем одежды. С другой стороны, легко может вызвать неприязнь слишком пёстро или небрежно одетый человек. Всегда легче компенсировать чрезмерную официальность костюма, расслабив узел галстука или сняв пиджак, чтобы выглядеть проще, чем пытаться надеть галстук в присутствии клиента. Простая одежда больше подходит, если вы продаёте, например, прогулочные лодки или спортивный инвентарь, но консервативность и опрятность в одежде всегда уместна.

Курс обучения хорошим манерам тоже будет полезен вашей маркетинговой команде. Хорошие манеры не только почти всегда производят благоприятное впечатление, но их знание прибавляет человеку уверенности в любом обществе, что чрезвычайно важно для профессионала в области маркетинга.

Умение слушать так же важно, как умение говорить, если речь идёт о профессиональных торговых агентах. Мало что может быстрее оттолкнуть предпринимателя или делового человека, чем торговый агент, который не слушает, что они пытаются ему сказать. Память на имена и другие профессиональные детали не то что полезна, она просто необходима. Она свидетельство того, что вы слушаете и заинтересованы. Это также знак вашему клиенту, что, если у него возникнут трудности с продуктом, у него будет личный контакт с человеком, который окажет ему необходимое содействие.

Фирма IВМ выросла в одну из самых больших компаний мира. Она в подходящее время выпустила на рынок нужный товар и настолько завладела быстро растущим рынком того времени, что качество других изделий определяли сравнением с продукцией IВМ. Однако IВМ стала катастрофически соскальзывать с вершин успеха - что по своим масштабам имело историческое значение - именно потому, что не смогла услышать своих собственных клиентов. В то время когда компьютерная индустрия совершила кардинальный поворот, IВМ его пропустила. В течение нескольких лет эта фирма старается вернуться к тому моменту, когда она выбрала неверное направление. Даже если это удастся, её конкуренты теперь уже далеко и догнать их будет трудно.

Особые черты характера "золотого торговца"
Для удачи в торговле и рекламе требуются совершенно особые качества. Есть некоторые общие особенности характера, типичные для лиц этой профессии. Некоторые можно отнести к слабостям, другие - к сильным сторонам. Понимание этих качеств позволит выделить сильные стороны и преодолеть слабости. Понимание этого может помочь и тем, кто отвечает за результативность торговых представителей. Ниже приведён их перечень. Сильные стороны в нём отмечены знаком +, а слабости - знаком -. Необходимо понимать, что это обобщение и не всё это может быть справедливо для каждого отдельного человека.

+ Они жизнерадостны

Профессионалы маркетинга обычно хорошо относятся к тому, чем они занимаются. Их отношение к событиям и общий интерес к жизни заразительны для окружающих и помогают вытащить их из хандры. Работники маркетинговой службы обычно дружелюбны, радуются искренне и проявляют интерес к другим людям. Они сметливы и быстро готовы помочь. Они способствуют поддержанию морального состояния в коллективе. Даже в трудных обстоятельствах они могут пошутить и тем самым разрядить обстановку, что часто помогает увидеть ситуацию в правильном свете. Люди любят бывать в их обществе, и они становятся душой любой компании. Они могут даже побудить окружающих чувствовать радость работы, что способствует повышению производительности труда.

- Они легко отвлекаются

Они обычно тратят уйму своего и чужого времени на болтовню и игры. Поскольку для них так важно радоваться жизни, то, когда радость уходит, они часто уходят вместе с ней. Они очень легко переключаются с радости на другие эмоции. Они быстро влюбляются, но и легче идут на развод. За ними может тянуться след разочарованных ими людей, разорванных взаимоотношений и злейших врагов. Поскольку они живут на положительных эмоциях, они могут стремиться уходить от проблем и редко разрешают конфликты, требующие конфронтации.

Способ корректировки
С ними должны работать и руководить ими должны люди дисциплинированные, вдумчивые по образу жизни и по стилю руководства. Если держать профессионалов маркетинга нацеленными в определённом направлении, то они могут трудиться очень производительно. Проверяйте их умение выполнять порученное дело, описывая потенциальные проблемы и возможные трудности. Дайте им время обдумать их обязанности, прежде чем поручить им что-либо делать.

+ Они оптимистичны

Они легко заметят преимущества там, где остальные видят только проблемы. Они замечают скрытые возможности и могут основать выгодные предприятия там, где другим это не под силу.

- Они склонны к эмоциям

Они нередко становятся жертвами эмоционального истощения или даже срыва. Поскольку они часто избыточно оптимистичны, то легко поддаются разочарованию. В связи с тем, что они склонны не замечать проблем, то, когда эти проблемы всё же приходят, для них это становятся более тяжёлым шоком, чем для других. Их "спады" бывают столь же глубокими, как и "взлёты". Это также делает их склонными к пристрастиям. У них часто бывают трудности финансового характера, поскольку они импульсивны и могут совершать приобретения исходя из первых побуждений. Они могут обещать многое, когда находятся на подъёме, и избегают платить по счетам, когда у них эмоциональный спад.

Способ корректировки
То же самое, что и выше. Должны быть в одной команде с людьми дисциплинированными, руководствующимися рассудком, а не эмоциями.

+ Работают с большой мощностью

Специалисты по маркетингу могут обычно работать интенсивно и долго. Быстро вызываются добровольно делать трудную работу, чем и стимулируют остальных.

- Могут оставить работу незавершённой

Они так часто вызываются добровольно делать какую-либо работу, что часто перегружены проектами, которые завершить не в силах. Они совершенно искренни, когда берут на себя обязательства, и полны решимости их исполнить. Но поскольку ими движут эмоции, то, когда всплеск эмоции, связанный с началом нового дела, проходит, они утрачивают интерес и отвлекаются на что-то другое. Из-за этого они часто меняют работу. Они иногда затягивают дела, поскольку стараются сделать так много всего, что не могут выбрать, за что взяться. Они обычно быстро стартуют, но медленно финишируют.

Способ корректировки
Им нужна жёсткая система отчётности, и они должны научиться говорить "нет". Они нуждаются в крепком менеджменте и руководстве. Ожидайте от них меньше, чем они обещают, и тогда не будете разочарованы. Сделайте их подотчётными, чтобы было легче расчищать "завалы", которые они устраивают, особенно в сфере человеческих отношений.

Прочитав написанное выше, кое-кто может подумать, а стоит ли вообще тратить силы на людей с таким темпераментом. Но именно они могут стать самыми ценными вашими сотрудниками, если вы понимаете их и учитесь работать с ними, чтобы использовать сильные качества, и помогать преодолевать их слабости. Они могут поднять ваше предприятие на высоты, которых вы иначе не могли бы достигнуть, но удержать вас там они не способны.

Библия не имеет себе равных в освещении человеческих характеров и отношений. Апостол Пётр - один из величайших персонажей, имеющих темперамент, подходящий для работника сферы маркетинга. Пётр был первым, провозгласившим Благую Весть о Христе, и он же был первым, кто отрёкся, когда обстоятельства осложнились. Пётр отрекся не из трусости. В тот же самый вечер перед отречением он один выступил против целой римской когорты. Римская когорта - это 800 воинов! Просто люди такого склада не трусливы, но склонны легко впадать в отчаяние.

Именно Пётр ходил по воде, он же и стал тонуть, вступив на поверхность воды. Такие люди быстро воодушевляются и слишком быстро разочаровываются, но так же быстро приходят в себя. Всего лишь несколько недель спустя после своей величайшей неудачи Пётр произносит свою знаменитую проповедь. Ему были вручены "ключи от Царства Небесного", поскольку он их будет использовать. Поставьте перед ними задачу, и такие люди не подведут вас, взяв хороший старт. Пётр мог дать начало церкви, но нужен был Павел, чтобы укрепить её и придать ей устойчивость. Такие личности могут быть замечательными лидерами, но слабыми менеджерами. Не ждите от них больше того, на что они способны, и ваши типичные специалисты по маркетингу будут одними из самых ценных ваших сотрудников.

Распространение
Самая эффективная реклама может быть сведена на нет плохой системой распределения. Восторг от нового продукта исчезает очень быстро, когда оказывается, что получить его слишком трудно. Модернизация поразила мир пристрастием к удобству. Значительная доля успеха любого предприятия теперь определяется тем, насколько удобно получить рекламируемый товар. Система распространения продукта должна быть так же хорошо спланирована и отработана, как и реклама.

Я связываю систему доставки продукта с системой его продвижения на рынке, поскольку они существенно влияют друг на друга. Кому ваш продукт предназначен? Если это широкий спектр общества, то для рекламы можно использовать популярную музыкальную радиостанцию, а товар распространять через сеть широко известных повсюду супермаркетов для среднего класса. Если ваш продукт рассчитан скорее на высоко обеспеченные слои населения, то рекламу следует разместить на радиостанции, транслирующей классическую музыку, и продавать товар в более дорогих магазинах или специальных салонах. Стратегия продвижения товара на рынке должна работать в гармонии со стратегией его распространения.

Непосредственная доставка товаров на дом почтой, благодаря своему удобству, становится всё более популярным методом распространения товара. Когда потребитель подсчитает, сколько стоит его время, то он - скорее всего - обнаружит, что доставка на дом обойдётся ему дешевле, чем если бы он сам ездил в магазин за покупками. С другой стороны, продукт, лежащий на полке в магазине, сам является своей рекламой, поскольку покупатель, проходя мимо, видит его. Если вы приняли решение распространять свой товар по почте, то вам нужно разработать иные методы рекламы, чтобы привлечь внимание потенциального потребителя.

Наиболее эффективный маркетинг достигается сплавом продвижения товара на рынке и его распространением. Если вы будете видеть единство этих двух сторон маркетинга, то у вас больше шансов поддерживать их равновесие. Не забывайте, что самое лучшее продвижение товара на рынке может быть погублено плохой системой распространения. В определённом смысле, это комбинация руководства (продвижение товара на рынке) и менеджмента (распространение продукции). Вам нужно и то и другое, и вам надо, чтобы они работали вместе.

Глава 13. Ресурсы

У вас может быть замечательный продукт, лучшая администрация, прекрасный маркетинг и безукоризненный выбор времени, но недостаток ресурсов обречёт ваше предприятие на гибель. Ресурсы включают капитал и другие материалы, необходимые вашему предприятию. Капитал нужен любому предприятию. Невозможно продвинуться без капитала и нельзя уйти далеко при его недостатке. Недостаток капиталовложений - первопричина гибели большинства деловых начинаний в Америке.

В то же время некоторые из самых простых способов получения начального капитала для вашего бизнеса могут изначально нести в себе семена неизбежной гибели. Любой бизнес занят тем, что делает деньги, но мало кто в бизнесе по-настоящему понимает деньги. Если вы типичный предприниматель, то для вас это проблема номер один. Вне зависимости от профиля вашего предприятия, ваши ресурсы, вероятнее всего, предмет вашей основной заботы. В этой главе мы предложим вам разумный и исполнимый план изменения этой ситуации. Если вы последуете нашим советам, то самую большую вашу проблему вы превратите в самую незначительную, и это приведёт к переориентации ваших усилий в те сферы, которые будут давать лучший и долговременный результат.

Жизнь - в крови
Капиталовложения - это кровь вашего предприятия. Если вы страдаете "анемией" капиталовложений, то и другие слагаемые будут ослаблены. Если приток крови ограничен, то ваше предприятие постоянно будет подвержено опасности "сердечного приступа". Если же вы сделаете "переливание крови" из непроверенного источника, то это может навредить вам или даже всё погубить.

Вы должны отслеживать состояние снабжения капиталами так же внимательно, как вы следите за состоянием своей собственной кровеносной системы. Не следует начинать предприятие до тех пор, пока у вас нет достаточных средств и работоспособного плана поддержания притока капитала. Не следует строить свои планы исходя из оптимистичных деловых прогнозов. Есть области в бизнесе, где можно проявлять оптимизм, но не в сфере капитала.

Полезные профессионалы
Банкиры помогут составить план для вашего предприятия, но вы должны понимать, что банкиры редко хорошо разбираются в бизнесе. Если бы они в нём разбирались, то были бы бизнесменами, а не банкирами. Что банкиры знают хорошо - и что является решающим моментом для всякого бизнеса - это то, как поддерживать "животворящую кровь" (движение капитала на вашем предприятии). В то же время вы должны противостоять стремлению банкиров слишком помогать вам и стараться управлять вашим предприятием вместо вас.

Бухгалтеры могут оказать большую помощь при со здании серьёзного финансового плана для вашего предприятия, но вы должны понимать, что очень немногие бухгалтеры знают бизнес. Но, несмотря на это, то, в чём бухгалтеры хорошо разбираются, для бизнеса жизненно важно. По существу, бухгалтеры помогают вам следить за состоянием "кровеносной системы" вашего предприятия. Однако вы должны противостоять стремлению бухгалтеров руководить вашим бизнесом вместо вас.

Подобным образом и немногие юристы разбираются в бизнесе, но то, что они умеют, может быть крайне необходимым для вашего дела. Вы должны помогать им, не давая управлять вашим делом.

Все эти профессионалы как врачи, которые будут проверять состояние здоровья вашего бизнеса и помогут вам сохранять здоровье, поэтому вы должны их выслушивать, но не давайте им командовать вашей жизнью. Некоторые из этих профессионалов - искушённые в бизнесе люди, но это редкость. Более распространённый вариант - когда эти люди считают себя знающими бизнесменами, поскольку часто имели дело с таковыми, но на самом деле не понимают всей картины построения бизнеса.

Если вы имеете дело с типичными профессионалами, то они будут консервативны до такой степени, что начнут раздражать среднего предпринимателя. Пословица гласит: "Пощёчина друга лучше поцелуя врага". Большая часть встреч с вашим банкиром или бухгалтером будет ударом по вашим планам и по вашему личному "я", но это удары, которые наносят искренние друзья, и они могут спасти от фатальных ударов по вашему бизнесу. Однако вы не могли бы быть руководителем своего предприятия, если бы были столь же консервативны, как и описанные выше профессионалы. Невозможно достигнуть сколько-нибудь заметного успеха, если быть чрезмерно консервативным. Редко большой успех может быть достигнут предприятием без того, чтобы оно не вступило в опасные воды риска. Вы не должны позволять вашим профессиональным советникам удерживать вас от шагов, которые вы должны предпринимать, чтобы развиваться. В то же самое время, слушая их, вы будете в курсе возможных опасностей и подводных камней на вашем пути. Если вы приняли решение плыть в рискованных водах, то должны отчётливо представлять возможные опасности.

Обычные ошибки
Невозможно провести подробное исследование капитала в одной главе, но мы постараемся выявить несколько наиболее распространённых ошибок или упущенных возможностей, относящихся к этому важнейшему слагаемому вашего предприятия.

Ошибка номер один для многих состоит в неспособности изучить и понять основные принципы бухгалтерского учета (ОПБУ). "Учёт" означает именно учёт ваших ресурсов. Если вы не способны вести учёт, значит, у вас будет происходить "потеря крови". Как постоянное кровотечение ослабляет любого человека и в конце концов приводит к смерти, так и неудача в применении правильных принципов бухгалтерского учёта приведёт предприятие к гибели.

Использование ОПБУ способствует укреплению вашей организации, а пренебрежение ими приведёт к потерям. ОПБУ позволят увидеть новые перспективы и выработать эффективную стратегию управления. Они помогут и в организации, и в планировании. Применение ОПБУ позволит вам держать руку на пульсе вашего предприятия, сигнализируя вам о возможных проблемах и обеспечивая возможность быстрее действовать для получения преимуществ и использования новых возможностей.

Чтобы эти распространённые проблемы не возникали, можно порекомендовать изучить ОПБУ до того, как вы организуете своё предприятие, и приучить себя постоянно углублять своё знание этого документа. Большинство предпринимателей ориентированы на концепции, им скучно вдаваться в подробности, и они избегают иметь с ними дело. Требуются усилия и дисциплина, чтобы быть в курсе бухгалтерского учёта, но вам крайне необходима эта дисциплина и информация, которой она вас снабжает.

Возможно, вторая самая серьёзная ошибка состоит в сильной зависимости предпринимателя от слишком большого долга за капитал. Если вы взяли капитальные вложения в долг под пятнадцать процентов, вам надо на пятнадцать процентов увеличить свой доход, чтобы выплачивать проценты. Иногда единственная возможность достать деньги - взять в долг. Но это следует рассматривать как крайнюю меру, если только проценты под заём не являются соблазнительно низкими.

Чтобы избежать подобной ошибки, следует поставить перед собою цель - сделать своё предприятие свободным от долгов. Начиная своё дело, обдумайте другие возможности капиталовложений, такие как акции, товарищество с ограниченной ответственностью и т.д. У всех этих вариантов есть свои преимущества и свои недостатки, но все эти недостатки не так неприятны, как долг.

Если, чтобы начать ваше дело, вам приходится влезать в долги, поставьте себе задачу - освободиться от долгов к определённому времени. Иначе вы приобретёте пристрастие такое же пагубное и дорогостоящее, как и пристрастие к наркотикам.

Избавиться от долга как можно быстрее так же просто, как создать свой резервный фонд на крайний случай или капитал коммерческого риска. Как это сделать? Для этого потребуется интеллект, дисциплина, решительность и мужество. Не столь важно, как скоро вы этого достигнете, важнее то постоянство, с которым будет воплощаться ваша цель. Ниже приводится пример простого, краткого и работоспособного плана возвращения долгов.

Шаг № 1. Больше не берите в долг.
Выплачивайте имеющиеся долги.

Искушение продолжать заимствования должно рассматриваться, как очередная доза наркотика. Вы можете придумать обоснования для этого, но остановиться будет всё труднее. Такое пристрастие в итоге погубит ваше предприятие.

Вы можете думать, что так поступают сегодня все, и это верно - почти все предприниматели страдают этим пристрастием. Сейчас почти весь деловой мир находится в рабстве у немногих, кому хватило ума быть не потребителями "зелья", а его поставщиками. Если вы вступаете в бизнес, не подчиняйте себя этому рабству с самого начала! Если вы попали в рабство, освободитесь!

Шаг №2. Создайте резервы.
Отчисляйте один процент от общей прибыли в фонд непредвиденных расходов, из которого никогда не берите денег, за исключением случаев, когда необходимо выплатить проценты по ссудам. После того как фонд непредвиденных расходов станет равен половине или четверти вашего годового бюджета, добавляйте этот один процент в генеральный резервный фонд.

Выплачивайте два процента общей прибыли в генеральный резервный фонд, который не должен использоваться ни на что, кроме особых, оговорённых случаев. После того как этот фонд достигнет достаточных размеров, чтобы покрыть все расходы в течение года или полугода деятельности, возьмите эти три процента (один процент из фонда непредвиденных расходов, который уже сформирован) и начните создание фонда коммерческого риска, чтобы использовать возникающие возможности без заимствований.

Почти каждое предприятие, благотворительная организация, церковь или семья могут прожить на девяносто семь процентов своей прибыли, без ощутимых потерь откладывая три процента на создание этих резервных фондов. Если вы не можете этого делать, то это значит, что вы живёте слишком близко к краю финансовой катастрофы. Создание этих резервных фондов может уберечь вас от необходимости краткосрочных займов, которые обычно даются под высокие проценты и добавляют смертельно опасную нагрузку "сердечной мышце" вашего предприятия.

Шаг № 3. Учитесь довольствоваться малым.
Поставьте себе цель - каждый год откладывать дополнительно два процента в резерв. Через пять лет почти безболезненно вы сможете жить на девяносто процентов от начальной суммы вашего дохода. Если можете, делайте это быстрее, но постоянство является ключевой составляющей вашего финансового здоровья.

Шаг № 4. Учитесь правильно управлять своим имуществом.
Используйте накопительную ценность денег во временном выражении в свою пользу, а не в пользу банка. Для примера рассмотрим, как можно поступить с резервным фондом небольшого предприятия с постоянным доходом всего в 100000 долларов в год. Предположим, что откладывается всего лишь три процента, или 3000 долларов, в год. Ниже, в таблице, приведены значения вклада при разных процентах по вкладу, в зависимости от времени. Если ваш общий доход составляет 200000 долларов, то приведённые цифры вы можете удвоить. При доходе в 1000000 долларов их надо умножить на десять.

Эти цифры кажутся безумно преувеличенными тем, кто не имеет представления о ценности денег в их временном выражении и эффекте, который может дать накопление всего лишь нескольких процентов от годового дохода. Банкиры прекрасно знают эту арифметику, и, может быть, поэтому у них самые большие в городе 10% 12% 14% 16%
10 лет $54,642 $62,211 $71,055 $81,405
Общий вклад — $30,000
15 лет $111,252 $136,221 $167,892 $208,402
Общий вклад — $45,000
20 лет $205,277 $272,193 $364,773 $493,509
Общий вклад — $60,000
30 лет $620,232 $1,088,925 $1,578,915 $2,579,802
Общий вклад — $90,000
40 лет $1,763,943 $3,373,062 $6,597,783 $13,141,674
Общий вклад — $120,000

дома. Через 40 лет разница всего лишь в два процента годового прироста приведёт к 10% 12% 14% 16%
10 лет $54,642 $62,211 $71,055 $81,405
Общий вклад — $30,000
15 лет $111,252 $136,221 $167,892 $208,402
Общий вклад — $45,000
20 лет $205,277 $272,193 $364,773 $493,509
Общий вклад — $60,000
30 лет $620,232 $1,088,925 $1,578,915 $2,579,802
Общий вклад — $90,000
40 лет $1,763,943 $3,373,062 $6,597,783 $13,141,674
Общий вклад — $120,000
разнице итоговой суммы в сто процентов. Например, в таблице разница между
14% и 16% даёт в итоговых суммах различие приблизительно в 100%.

Искусство инвестирования
Ваша способность правильно инвестировать будет столь же существенно влиять на общую стоимость вашего бизнеса, как и ваше умение делать деньги. Многие из тех, кто сам умеет делать деньги, не очень сильны в инвестировании.

Если вы разбираетесь в инвестировании, то, вероятнее всего, увидев в таблице цифру в 16% годовых, вы зададите вопрос, где можно получить такой прирост без риска. Есть несколько инвестиционных организаций, таких как объединённые фонды, которые обеспечивают в среднем такой процент или даже выше. Использование этих фондов в итоге может дать вам дивиденды более высокие, чем управление вашим предприятием при том же объёме затрат усилий и времени.

Есть профессиональные брокеры и финансовые менеджеры, которые могут вам помочь, но ничто не может подменить вашего собственного понимания инвестирования и финансового менеджмента. Очень возможно, что, если вы удачно управляете своим бизнесом, у вас недостаёт времени на финансовый менеджмент, и вам следует воспользоваться помощью брокера. Но даже если вы пользуетесь услугами брокера, вам всё же нужно уметь отличить хорошего брокера от плохого, а таких встречается немало. Время, потраченное на изучение менеджмента активов, может принести вам, по крайней мере, такой же дивиденд в части общей балансовой стоимости, как и время, затраченное на бизнес, и есть вероятность, что это может значить гораздо больше для вашего общего финансового состояния.

Легко увидеть, что дисциплина и постоянство в течение некоторого времени дают возможность небольшим предприятиям перейти на самофинансирование. Это и должно быть вашей конечной целью. Чем ближе вы будете к этой цели, тем более устойчивым будет ваше финансовое положение. Вместо того чтобы выплачивать из своих прибылей долги заимодавцам, вы сможете перечислять эти деньги на свой собственный счёт, увеличивая конечный плод ваших усилий.

Как бы сейчас жил средний бизнес, церковь, духовное служение или правительство, если бы они установили простой, умеренный план накопления резервов с целью, в конце концов, финансировать своё собственное развитие? Реальность состоит в том, что обычной средней церкви, просуществовавшей лет сорок, не потребовалось бы обращаться в банк за кредитами на развитие, и она, возможно, смогла бы сама финансировать создание новых церквей и служений. Большинству правительств никогда бы не пришлось принимать решения о займах или выпуске облигаций, и они могли бы гораздо эффективнее стимулировать новые производства и бизнес в своих регионах.

Накопительная ценность денег
Если предположить, что молодая супружеская пара в двадцать пять лет начинает формировать свой личный пенсионный фонд, откладывая по $4,000 в год (по $2,000 каждый), то к моменту выхода на пенсию в 65 лет они будут иметь более $2,000,000, если будут хранить эти деньги под 10% годовых. Если они будут немного более активны и будут хранить свои деньги под 14% годовых, то в итоге они получат почти $9,000,000; при 16% эта сумма уже составляет $17,000,000, что на $15,000,000 больше, чем если бы они получали 10% годовых.

Целью каждой семьи должен стать принцип - не тратить больше 75% своего дохода. Если вы получаете $40,000 в год, живите так, как будто вы зарабатываете только $30,000. Несколько раз свои повышения и прибавки к зарплате не сопровождайте соответствующим повышением уровня своих затрат. Если у вас хватит решимости так сделать, то вскоре вы сможете жить в соответствии с гораздо более высокими стандартами и в то же время не находиться на краю финансового краха. Обычная семья выплачивает проценты по ссудам, которые во много раз превосходят то, что они могли бы накопить к моменту выхода на пенсию. Немного планирования, дисциплины и ограничений в течение нескольких лет, и вы сможете накопить во много раз больше, чем вы выплатили бы банкам в качестве процентов по ссудам. Долги следует рассматривать как пагубное пристрастие.

Мудрость должника
Конечно, мало какое деловое предприятие может обойтись без долгов. Если вы начали играть в эту игру, то почти наверняка у вас будут долги. Следует понимать, что всякий долг - это плохо, и брать взаймы следует только тогда, когда это совершенно необходимо, помня библейскую пословицу о том, что заёмщик - раб заимодавца. Наша цель всегда состоит в том, чтобы избавиться от рабства как можно быстрее, что означает выплатить долг как можно скорее, и, по возможности, обходиться без долгов.

Могут быть долги, которые необходимы. Например, заём для приобретения жилья там, где ожидается рост его стоимости. Иногда выплаты по ссудам на приобретения жилья могут быть сравнимы по величине с арендой, и тогда почему бы не приобрести его? Налоговые льготы тоже могут содействовать этому. Однако налоговые преимущества должны рассматриваться как поощрение, поскольку они могут подвергаться изменениям.

Даже при определённых налоговых преимуществах, если вы купили недвижимость, цены на которую падают, заём под недвижимость не может считаться хорошим вложением денег. Есть, конечно, и другие факторы, которые могут побудить вас вкладывать в недвижимость, такие как необходимость или просто сильное желание иметь собственность, чтобы быть готовым залезть ради этого в долг. Недвижимость при определённых экономических условиях может стать хорошей защитой от инфляции. В то же время будет дальновидно выплатить свой долг как можно скорее.

Вложения наоборот

Основная стратегия успеха в инвестировании состоит в том, чтобы покупать дешевле, а продавать дороже. Для инвестора, который собирается оставаться в бизнесе длительный срок, это означает, что надо делать противоположное тому, что делает большинство. Нужно покупать то, что не пользуется пока спросом, а продавать тогда, когда это станет популярным и все начнут это покупать. Если вы занимаетесь товаром, имеющим цикличный спрос, то вам надо покупать его, когда он дёшев, и продавать, когда цены на него возрастают.

Большинство газет печатает список пятидесяти двух наиболее высоко стоящих акций и наиболее низко стоящих акций. Некоторые из наиболее удачливых инвесторов просто находят надёжные акции, которые приблизились к своему минимуму, покупают их и затем ждут, когда они достигнут максимума цены, чтобы их продать. Некоторые акции меняются в цене почти на 50%, и у некоторых это происходит несколько раз в год. Если вы покупаете дёшево, а продаёте дорого - с разницей всего 25% - четыре раза в год, то вы удвоите свои вложения. Даже если вы сделаете это один раз в год, то 25% прибыли - совсем неплохой, по обычным меркам, доход.

Конечно, каждая инвестиция содержит определённую долю риска. Обычно риск тем выше, чем выше вероятный выигрыш. Неразумно рисковать деньгами, если вы не можете допустить их потери. Тем, у кого не хватает терпения и нет желания нести потери, не стоит играть в эти игры. Можно купить низко стоящие акции, но они могут упасть ещё ниже. Разумно изучить все компании, в которые вы собираетесь инвестировать, и выявить тенденции, которые могут привести к большему, чем в прошлом году, снижению стоимости акций. В этой ситуации может пригодиться описанная ниже стратегия.

Усреднение стоимости доллара
Инвестиционная стратегия под названием "Усреднение стоимости доллара" может быть наиболее эффективна, если вы занимаетесь долговременным инвестированием. Эта стратегия заключается в инвестировании одной и той же суммы в один и тот же объект через одинаковые интервалы времени. Давайте рассмотрим несколько преувеличенный пример этого, чтобы проиллюстрировать эту простую, но относительно эффективную стратегию.

Пусть мы инвестируем по 100$ в месяц в компанию, акции которой шли по 10$ за штуку, когда мы начали, и падали на 1$ в месяц до тех пор, пока не подешевели на 90% от своей стоимости. Затем они не менялись в цене в течение 6 месяцев, а потом росли на 1$ в месяц, достигнув половины своей первоначальной стоимости. Как показано в таблице ниже, то, что кажется на первый взгляд потерями, в итоге даёт 142% на вложения, если вы достаточно последовательно придерживаетесь стратегии "Усреднение стоимости доллара". Месяц Стоимость одной акции Куплено акций Всего акций Всего инвестиций Стоимость инвестиций Прибыль (убыток)
1 $10 10 10 $100 $100 -0-
2 $9 11 21 $200 $190 <$10-5%
3 $8 13 34 $300 $272 <$28-9%
4 $7 14 48 $400 $336 <$64-16%
5 $6 17 65 $500 $390 <110-22%
6 $5 20 85 $600 $425 <175-29%
7 $4 25 110 $700 $440 <260-37%
8 $3 33 143 $800 $429 <371-46%
9 $2 50 193 $900 $386 <514-57%
10 $1 100 293 $1000 $293 <707-70%
11 $1 100 393 $1100 $393 <707-64%
12 $1 100 493 $1200 $493 <707-59%
13 $1 100 593 $1300 $593 <707-54%
14 $1 100 693 $1400 $693 <707-51%
15 $1 100 793 $1500 $793 <707-47%
16 $2 50 843 $1600 $1686 $86 5%
17 $3 33 876 $1700 $2628 $928 54%
18 $4 25 901 $1800 $3604 $1804 100%
19 $5 20 921 $1900 $4605 $2705 142%

Этот преувеличенный пример имел целью подчеркнуть эффект стратегии "Усреднение стоимости доллара". Немного есть объектов инвестиций, которые так постоянны в своих спадах и взлётах. Надо также учитывать тревогу, которую неизбежно испытывает инвестор, когда акции падают, и нет гарантии, что они начнут расти в цене.

При долговременных инвестициях, согласно этой стратегии, в ваших интересах, чтобы цена падала, пока вы приобретаете, чтобы вам удалось купить как можно больше акций за ту же сумму денег. Это приведёт к потерям в течение некоторого времени, но вы не будете желать возрастания стоимости акций до момента, когда вы решите их продавать. В основе этой стратегии лежит постоянство и терпение. В примере шла речь о месяцах, но вы можете применить это к неделям или годам, т.е. к тому отрезку времени, в течение которого ваши вложения постоянны.

Очевидно, чтобы получить прибыль при такой стратегии, нужно обладать определённой решительностью и капиталом и следовать этой стратегии до тех пор, пока цены не начнут возрастать. Для этого нужно мужество, которое есть не у всякого. Рекомендую также использовать для такого рода стратегии только "капитал риска".

Я могу свидетельствовать, что сам лично применял подобную стратегию по отношению к моему пенсионному счёту последние несколько лет. Я поступал подобным образом с акциями дюжины разных компаний и не потерял ни на одной из них. Я действовал так удачно, что удвоил прибыль на инвестиции за два месяца. Я не намерен брать со своего пенсионного счёта более чем двадцать лет, поэтому меня не тревожила бы перспектива спада рынка акций, длящаяся десять или более лет, на самом деле это меня вполне даже устроило бы, поскольку я бы смог купить больше акций на свои деньги.

! Предостережение
Есть определённые признаки того, что вся рыночная экономика находится под угрозой краха из-за высокого национального долга. Я слежу за признаками этого и, когда кризис станет неизбежностью, постараюсь быстро продать свои акции. Но даже в этом случае нет гарантии, что эти признаки появятся перед катастрофой. Несмотря на то, что экономика США выглядит наиболее здоровой и крепкой в мире (что сейчас подвергают сомнению), экономика всего мира находится в шатком положении, и вполне возможны финансовые землетрясения.

Конечно, богатство в чём-то подобно энергии, оно не исчезает совсем, но изменяет свою форму. При экономических потрясениях богатство не исчезает бесследно, а лишь меняет собственника, и те, в чьи руки оно попадает, готовы его взять. Те, кто извлечёт преимущества из грядущего всемирного экономического краха, будут свободны от долгов и смогут иметь солидную имущественную базу. Время этой катастрофы служит предметом споров, но она неизбежна, если не будет решительных изменений в политике правительств, на которые ни одно государство не готово пойти.

Другая сторона долга
Другой стороной снижения долга, для более здорового состояния вашего капитала, является снижение долга вам - уменьшение возвратных средств. Многие бизнесмены, преуспев в производстве качественного продукта и успешно выйдя с ним на рынок, потерпели неудачу потому, что слишком легко раздавали кредиты и не могли собрать деньги со своих должников. Те, кто занял у вас деньги, используют их в качестве капитала. Вы, может быть, платите банку с того же объёма работающего капитала, с которого те, кому вы его одолжили, получают свою прибыль. Допустим, вы возвращаете банку 12%, а могли бы получать 12% при правильном инвестировании этих средств - это в сумме даёт 24%, а вы должны помнить, как много значат всего несколько процентов с учётом времени накопления. Часто ваши лучшие клиенты будут настаивать на кредите. Следует учитывать разнообразные факторы, но стремиться надо к нулевым возвратным средствам. Для этого нужно планирование и постоянство.

Позитивное стимулирование
Существуют позитивные и негативные стимулы, которые можно использовать как эффективные средства для давления на должников и поддержания минимального уровня возвратных средств. Положительные стимулы радуют ваших клиентов, негативные стимулы их раздражают, но и те и другие служат одной цели. Поскольку вам не хочется сердить своих хороших клиентов, вам, вероятнее всего, захочется использовать положительное воздействие до тех пор, пока не придётся использовать негативное.

Положительным стимулом может быть скидка за предоплату и меньшая скидка при быстрой выплате. Такая мера доказала свою эффективность. Результативный способ напоминания о такой возможности клиенту состоит в том, чтобы обе цифры напечатать на накладной, чтобы была видна разница в цене при оплате товара раньше или в более поздние сроки.

В качестве стимулов можно использовать и знаки уважения. Пошлите своим лучшим клиентам письмо с присвоением им звания "Золотого плательщика" и благодарностью за своевременные выплаты. Тем, кто немного отстаёт от них, пошлите аналогичное письмо и присвойте им титул "Серебряного плательщика", поблагодарите их за регулярность платежей и одновременно дайте им понять, что существует звание "Золотого плательщика". Пусть все ваши клиенты узнают о подобной поощрительной системе. Это, может быть, звучит слишком примитивно, но это помогает. Хорошие бизнесмены ориентированы на успех, склонны к соревновательности и стараются во всём достигать самых высших баллов. Если нет вознаграждения или наказания для ваших клиентов, они достаточно сметливы, чтобы держать у себя и использовать ваши деньги в своих интересах как можно дольше.

Негативное стимулирование
В какой-то момент вы можете обнаружить, что ваши позитивные стимулы по отношению к кому-либо не срабатывают. Тогда вы должны воздействовать, по нарастающей, негативными стимулами, чтобы вернуть то, что вам должны. Большинство бизнесменов автоматически добавляют полтора процента к сумме через месяц просрочки и далее - по полтора процента каждый следующий месяц. На счёте-фактуре в этом случае ставится отметка "ПРОСРОЧКА ПЛАТЕЖА". Часто в ответ вам перезвонят. После того как такие меры не привели к желаемому результату, существуют такие средства, как агентства по получению долгов, юристы, кредитные бюро и т.п. Конечно, чем более жёсткие меры вы применяете для возвращения долга, тем более вероятно, что этого должника вы потеряете как клиента. Вы должны сами определить, в какой момент ваш должник перестанет представлять для вас интерес как потенциальный клиент. Самое обидное - когда вам не платит ваш самый крупный покупатель.

Кредит, который вы даёте от своего предприятия, должен быть хорошо спланирован, должен быть постоянным и систематическим. Если вы уступаете и не берёте штрафов, то тем самым делаете подобную меру неэффективной и одновременно теряете уважение своих клиентов. Если вы продлеваете кредит перспективному клиенту, который является основным покупателем, то, вероятнее всего, вам не нужен бизнес с ним.

Почти всегда лучше, чтобы основой ведения бизнеса было сочетание качества и цены, а не предоставляемые вами кредиты, если только вы не трудитесь в кредитном бизнесе. Есть несколько крупных компаний, которые требуют отсрочки платежей, если с ними хотят иметь дело, и иногда это стоит того. Нужна гибкость в принятии решений, но в целом, если не решать вопрос с возвратными средствами эффективно, это приведёт к тому, что все эти кредиты отрицательно скажутся на деятельности вашего предприятия.

Выводы
Существует много других простых для понимания и приводящих к успеху стратегий инвестирования. Если вы хотите создать резерв, то надо составить план правильного управления им. Если вы просто откладываете деньги в банк, то вы можете терять на инфляции. Не важно, насколько удачно вы развиваете своё предприятие или зарабатываете деньги, но если вы не заботитесь о своих активах, вы можете остаться только с частью того, что вы мог-. ли бы иметь. Приведённые рассуждения не являются подробным анализом управления инвестициями, но могут побудить вас к более детальному исследованию. Несколько часов, потраченных вами на изучение этого вопроса, могут принести вам дивиденды более значительные, чем что- либо иное в сфере управления и бизнеса.

Почти на каждом предприятии будут возникать временные благоприятные возможности, которые не будут ждать той поры, когда вы сможете перейти на самофинансирование. В этих случаях заём может быть плодотворным решением для вас. Но даже тогда это может быть не единственным выходом и редко должно восприниматься как основной возможный вариант.

Большинство удачных деловых начинаний строились на основе долевой собственности, акций, партнёрства и т. п., а не на основе займов. Как и займы, эти формы капитализации имеют свои преимущества и недостатки. Большинство предпринимателей умеют мыслить независимо и действовать, когда иные ещё только обсуждают предстоящие шаги. Поэтому они не склонны делиться правом управлять своим делом и часто не хотят даже объяснять свои поступки кому-либо. Но, с другой стороны, разве вы не отдаёте своё право управлять предприятием на ещё более длительный срок, когда берёте в долг?

Всегда есть возможность получить капитал, продав часть своего предприятия без утраты контроля над ним. До тех пор пока вы владеете 50% предприятия, вы можете осуществлять 100% контроль, если только вы сами не согласились на иные условия. Есть и другие способы, кроме использования акционерных обществ, в которых решения принимаются не простым голосованием, или других классов акционерных объединений, которые помогут вам собрать нужный вам капитал, не утрачивая контроля над предприятием.

Что касается ответственности перед другими, то большинство типичных лидеров не любят её, но она им необходима. Есть люди, чьё провидение, знание и мудрость могут очень вам пригодиться. Наиболее результативные лидеры - это те, кто умеют слушать. Умение слушать и отвечать другим, принимать их советы, которые каждый вложивший в ваше предприятие имеет право давать, может быть очень ценно для вас. Даже просто необходимость отчитываться за свои действия может помочь вам лучше понять мотивы собственных поступков, а это, в свою очередь, поможет вам видеть новые возможности и опасности, которых вы иначе не заметили бы.

Если вы решите, что акционированная собственность для вас наилучший способ собрать необходимый капитал, то есть много разных способов, как это сделать. Вы должны знать, какие у вас есть возможности, прежде чем принять решение. Юрист и бухгалтер часто могут дать вам совет гораздо дороже того, что вы им платите (а это часто не малая сумма).

Возможно, партнёрство будет для вас лучшим решением, чем объединение, или частная собственность лучше, чем коллективная. С кем вы хотите быть в партнёрстве? Одно из естественных решений состоит в том, чтобы побудить ваших клиентов инвестировать в ваше предприятие. Это прекрасный способ закрепиться в их бизнесе. Конечно, это обоюдоострое оружие; хотите ли вы, чтобы в вашем бизнесе имели голос те, в чьих интересах, чтобы цены на ваш товар оставались низкими? До какой степени они должны быть информированы о ваших внутренних проблемах? Все эти факторы следует принимать во внимание.

Управление своим капиталом может значить так же много для успеха предприятия, как и любой другой фактор. Если вы не будете управлять капиталом, то кончите тем, что он станет управлять вами.

Глава. 14. Время

Время - это последнее из пяти слагаемых, но не менее важное, чем все остальные. Правильный выбор времени, безусловно, определит качество вашего продукта, эффективность администрации, результативность маркетинга и прочность вашего капитала. Короче говоря, время - один из самых важных факторов, определяющих ваш успех или провал.

Правильный выбор времени зависит от умения найти совершенный баланс между терпением и решительностью. Терпение и решительность - противоречащие друг другу характеристики, но обе они требуют одного качества, характерного для настоящих лидеров, а именно - мужества. Без мужества подходящий момент времени становится неуловимым. Иногда для того, чтобы выжидать, требуется ничуть не меньше смелости, чем для того, чтобы наступать. Часто требуется смелость, чтобы продвигаться вперёд и не упустить выгодный момент, в то время как остальная часть организации не готова к движению и хочет, чтобы вы выжидали.

Смелость - это не отсутствие страха. Это способность преодолевать его. Есть страхи, которые полезны. Естественно бояться пуль под обстрелом. Герои, предпринявшие решительные действия в бою или в иных критических ситуациях, обычно испытывают такой же страх, как и все другие люди. Они просто преодолевают его, чтобы действовать. Испуг может служить стимулом к луч шему пониманию ситуации, в которой вы оказались. Правильная доза страха может быть полезна, но решительный лидер умеет управлять своим испугом, он не позволяет страху руководить собой. Когда вами начинает руководить страх, то он искажает нормальное восприятие ситуации и часто приводит к неверным действиям и неправильному выбору момента.

Пескарь превращается в акулу
Бун Пикенс служит современным примером того, как руководство может балансировать между терпением и решительными действиями. Он стал гением использования момента в свою пользу. Пикенс, будучи директором маленькой фирмы "Меса Петролеум", потряс деловой мир, объявив, что он одолеет гиганта "Ситиз Сервис Корпорэйшн". Руководители компаний посмеялись за коктейлями над тем, что "пескарь" собирается одолеть "кита", как в поговорке. Но через несколько недель они сменили интонацию и стали "пескаря" называть "акулой"!

"Ситиз Сервис" попыталась завладеть Пикенсом, перекупив фирму "Меса", но Пикенс следовал своим курсом. "Пескарь" не мог съесть целого "кита", но ему удалось больше, чем кто-либо мог представить. "Пескарь" превратился в "акулу" и направился в сторону ещё больших "китов", таких как компании "Филлипс" и "Галф". Теперь уже никому не было смешно. Дерзость и смелость Пикенса и горстки его соратников вынудили нефтяную индустрию реструктурироваться. Не всё в этой реструктуризации было положительным, но, возможно, она была необходима, если нефтяной бизнес хотел выжить в быстро меняющемся мире нефтяной политики.

Для непосвящённых эта корпоративная игра выглядела очень простой стратегией, заключавшейся в том, чтобы купить небольшой процент акций какой-то компании и объявить о взятии её под свой контроль. Это приводило к росту стоимости акций. Потом акции продавались, при этом бывшие их владельцы получали большую, чем обычно, прибыль. На самом деле, конечно, всё не так просто. Пикенс выиграл пари, что может съесть "кита". Он мог потерять свою компанию "Меса", и, тем не менее, он получил сотни миллионов, хотя мог потерять не меньше.

Победа Пикенса сродни тому, что было с полковником Трэвисом из Аламо, предлагавшим войскам Санта Аны сдаться и уступить территорию Техаса, вместе с приличным куском Мексики в придачу! Этого не могло произойти, если бы не блестящий план и сверхчеловеческое упорство в исполнении этого плана, в результате чего Санта Ана поверила, что она окружена. Победы Пикенса над нефтяными гигантами похожи на подвиги небольшой группы под Аламо, которая затем заставила правительства Испании и Италии выплатить ей миллионы, чтобы она не сделала с ними того же, что и с Санта Анной.

Бун Пикенс, выступивший против нефтяной промышленности, воистину был современным Давидом, напавшим на Голиафа. На Голиафе была вся его амуниция, и не только. У него было гигантское копьё, меч и щит. У Давида в запасе был только один выстрел, и лучше ему было не попадать Голиафу в ногу! Нефтяная промышленность обладает огромным богатством, армией юристов, законодателей, прессой, и всё это выступило против Пикенса, у которого в руках, казалось, не было ничего, кроме странного маленького плана. Когда казалось, что нет ничего надёжнее нефтяной промышленности, Пикенс увидел слабое место, и ему хватило смелости с поразительной точностью и в нужный момент поразить цель. Никто не мог даже ожидать подобного выпада!

Сегодня Пикенс выглядит гением, но промахнись он чуть-чуть, и он в такой же степени выглядел бы идиотом. Если вы замахиваетесь на многое, делайте это для правого дела и выберете для этого идеальный момент. Гениальность нужна, чтобы увидеть слабое место; но, чтобы использовать его, требуется смелость, умение и правильный выбор времени.

Мужество - в терпении
Под Ватерлоо Наполеон теснил Веллингтона в течение всего дня. Несколько раз казалось, что для союзников всё потеряно, но ни разу герцог не запаниковал и не воспользовался своей "козырной картой" - отряд Колборна. Только позднее, когда Старая Гвардия выступила в центр поля боя, чтобы утвердить победу французов, соединение полковника Колборна вышло из укрытия, чтобы превратить, то, что казалось неминуемым поражением, в одну из самых замечательных побед в истории человечества. И время для этого было выбрано, безусловно, самое удачное.

Терпение Веллингтона, который не вводил в бой Колборна, требовало от него необычайного мужества, и он противостоял многим критическим ситуациям, выжидая идеального момента. Десятки раз в течение дня его армия находилась на грани поражения, когда казалось, что он непременно должен был использовать резервы, но он сумел удержаться и не сделать этого. Он был полон решимости использовать резерв не для того, чтобы избежать поражения, а для того, чтобы одержать победу. Своей победой в этом сражении он замечательно продемонстрировал, что мужество и терпение приходятся друг другу братьями.

До тех пор пока вы не научитесь проявлять терпение, вы редко сможете правильно выбирать подходящие моменты времени. Настоящее терпение не является недостатком решимости, это понимание и уважение временного фактора. Именно это слагаемое часто отделяет проигравших от победителей.

Когда вы, идя по улице, видите траншею под фундамент, вам ясно, что скоро здесь будет построен дом. Если вы видите, что целый квартал огорожен забором, а за ним находится глубокий котлован, и рабочие забивают сваи, чтобы дойти до твёрдого основания, вам понятно, что в этом месте будет построено солидное высотное здание. Так же мы должны строить и наше предприятие, если хотим серьёзных и долговременных результатов. Чем больше терпения мы проявим, закладывая фундамент, тем больше сможем на нём построить. Терпение, соединённое с уважением к правильному выбору времени, возможно, и определит степень вашего успеха или неудачи. Известный психолог Карл Юнг однажды заметил: "Торопливость не от дьявола, это сам дьявол!" Дьявол - враг Писания, и торопливость может быть самым страшным врагом вашего предприятия.

Мужество - в решительности
Терпение просто необходимо для правильного выбора времени. Но и решительность нужна не в меньшей степени. Успех часто надо ловить, как серфингист ловит гребень набегающей волны. Для этого спортсмен должен предугадать, где начнёт образовываться гребень волны, и оказаться в этом месте. Потом, когда волна набежит, нельзя мешкать, иначе она схлынет. Чтобы использовать преимущества, нам надо сначала увидеть, где открываются новые возможности, и правильно выбрать свою позицию. Когда наступит подходящий момент, надо быть готовым к решительным действиям. Если вы уже находитесь в подходящем месте и в нужный момент времени, то не дайте нерешительности украсть ваш шанс. Хватайте его!

Выводы
Похоже, что книга подошла к заключению, которое как-то и не выглядит заключительным. Именно таким и было намерение автора. Эта книга должна была стать беглым курсом по изучению основных принципов руководства, менеджмента и пяти слагаемых успеха. Все эти понятия гораздо глубже, чем это было здесь представлено. Я верю, что информация, содержащаяся в настоящей книге, будет полезна, но моё основное намерение состояло в том, чтобы пробудить интерес читателя к дальнейшему изучению предмета. Настоящее лидерство и квалифицированный менеджмент не просто предметы для освоения - это стиль жизни. И он требует постоянного совершенствования, оттачивания сноровки и накопления знаний. Если это прекращается, то ваше лидерство или менеджмент и вся ваша жизнь превращаются в отступление.

У меня нет академических дипломов, чтобы я мог считаться экспертом по какому-либо из предметов, затронутых в этой книге. Но у меня достаточно опыта, как удачного, так и негативного, который я и пытался систематизировать в привлекательной форме для тех, кто хочет достичь успеха. Если эта книга возбудила в вас желание более глубоко понять суть обсуждаемых вопросов, то она выполнила своё предназначение.

X